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知识共享 :知识管理导入后的关键 -OA 解决方案 A 医药集团股份有限公司始建于 20 世纪 80 年代，是全国重点的医药生产企业。随着业务的不断发展， A 公司的营销网络覆盖全国，并与商业主渠道和数千家医院建立了稳定、良好的关系。同时， A 公司很注重信息化的建设，先后上了ERP、 CRM 等多套系统，现代化的管理给企业带来了良好的效益。 可是， A 公司主管信息化工作的副总裁李兴还是遇到了难题。 以新药的报批为例，其过程可以分成几个步骤：市场部门根据市场需要或者科研部门根据研发成果提出新药申请；公司的新药委员会如果认为此新药有价值，就要求研发部门进行研发；新药研发成功之后，市场部门还要做三期的临床试验；根据患者临床试验所出现的问题，科研部门予以解决之后，新药就可以进入批量生产阶段。只有在批量生产成功之后，公司才会将此新药报批。 这一过程往往需要 9 个月甚至更多的时间才能完成。 A 公司并没有将报批的流程固定下来，由于没有规范的流程，时间上也没有一定的限制。这样根本没有办法去跟踪，信息出现了滞后的 现象。 A 公司曾经先后有两种新药去报批，竟然因同一原因使报批时间延迟。李兴说，如果这两个新药的项目经理能共享一下有借鉴意义的资料，完全可以避免这种情况的发生。 而且李兴认为，由于 A 公司的营销成本较高，如果要提高利润率，必须要降低运营成本。要充分利用以前的知识积累，减少重复劳动，提高效率。如果所有的销售代表及所属企业都能随时随地访问到自己需要的知识、信息和专家资源，A 公司就可以在成本最优的条件下支持销售业务。 从 2003 年年末开始，在李兴的建议下， A 公司开始推行知识管理，并已经取得了一定的成效。新药 的报批时间从过去的 9 个月缩短到了现在的 3 个月。李兴说，现在公司要求很多信息必须公开，这样大家就可以互相借鉴好的经验和知识了。 没想到，知识管理的推行还是遇到了很大的阻力。尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。很多员工认为，贡献自己的知识将意味着个人价值的贬值。 李兴现在也感到很焦虑，如果员工不将自己最新最有用的知识贡献出来的话，沉淀下来的公司知识库只能是个鸡肋，知识管理终将成为一 句空话。该怎么办呢？ 点评：蓝凌咨询 专家顾问 吴庆