车间培育企业文化的思考—企业文化.doc

车间培育企业文化的思考 — 企业文化 我看‚企业文化‛ 电气车间共有 73 名职工，担负着为三套聚丙烯装置安全供电和设备维护的任务。 2005 年以来，为了提高供电和服务质量，稳定职工队伍，彻底改变车间面貌。我们在基础工作方面下大功夫，在改善职工服务态度和提高服务质量的同时。特别注重了电气车间‚核心精神‛的建设，这个核心精神就可以引申为我们车间的‚文化‛。 企业文化的内核是责任 确立电气车间对事业部的责任感，培养职工个人对车间的责任感，是我们确立的核心思想。 2005 年初，我们走访了生产车间，获取了事业部领导和职工队车间的看法，职工队伍存在松、散、懒现象；车间内信息不畅，和部室及生产车间不能有效的沟通，甚至经常‚较劲儿‛和互设障碍；在处理生产故障时，与仪表、维修等单位扯皮严重；工作中，做不到互相尊重等问题。车间时常受到事业部领导和生产装置的批评。这些问题长期困扰着车间，不能有效地发挥辅助生产的作用。 针对以上问题，我们首先解决了全车间职工责任感问题。 2005 年车间之所以能获得一些成绩 ，根本的一点在于职工负责任，有使命感。几年来的实践，我们感受到，最重要的是责任心问题，没有责任心就什么也谈不上。 2004 年，一套装置上部分照明线路有故障，三分之一的照明灯不亮。操作工打电话到现场电工班，现场班班长说：我们不管，照明灯归维修班管。操作工又打电话到维修班，维修班班长说：照明灯归现场班管。这个皮球在现场班和维修班之间踢了两个星期。我们以此事为突破口，在车间大会上分析了车间工作不得力、形象不佳的原因，并就此事严肃批评了现场班和维修班的两个班长，提出：首问负责，装置操作工提出电气问题后，接受者必须立即 处理，或按工作程序协调解决，不能推出去，让操作工再找别的班组；迅速处理，要求接到问题到解决问题的时间最短；信息畅通，在处理复杂问题和需要多个班组配合的问题时，要有请示汇报。车间领导要随时掌握处理进度，为生产装置负责。从此以后，车间职工的责任意识加强了，车间的服务态度和服务质量也得到了生产车间和事业部领导的肯定。我们认为，以前车间搞不好的最重要原因是没有真正的主人和主人意识，也就是缺乏责任感。 前几年，我们在品牌大讨论时，推出的‚优质服务，四分钟到场‛、‚服务就是效益‛等品牌意识，在很大程度上也与责任感有关。 ‚负责任，重承诺，讲信誉‛是我们车间核心价值观的重要标志。在事