CRM选购与实施的风险控制.doc

CRM 选购与实施的风险控制 从 ERP 到 CRM，软件产业就是一个概念接一个概念的炒。追逐利益，无可厚非。但前车之鉴，不得不防。企业信息化在国内已有二十多年了，国内企业 ERP 上线成功率仅有 10%。实施 CRM 可以为企业带来巨大的价值，同样也存在一定的实施风险。如何避免重蹈 ERP 的覆辙，将是 CRM 厂商和企业不得不优先考虑的问题。 本文将从多个角度来介绍企业应如何选择合适的供应商，要成功应用 CRM都需要在哪些环节上规避风险。面对企业共同关心的问题，笔者主要从 CRM 选购实施过程中的风险控制角度来介绍一些经验谈，希望能够对正在考虑上 CRM 项目的企业管理者们有所帮助。 一、 CRM 产生的背景 从 20 世纪90 年代 CRM 理论登陆中国，到今天 CRM 理论和软件应用在国内逐步成熟，这其间有很多企业在管理方面取得了很大的成功，同时也有个别失败案例引人深思，这都是 CRM 在中国不断探索、发展和本土化过程中所走的必然过程。 CRM 理论起源于市 场经济发达的国家，由于生产过剩造成了卖方市场向买方市场的转变，企业发展的主导因素也由产品价值转向了客户需求。能否站在客户的角度考虑，来制定企业的营销策略和服务方式，已经成为影响企业存在和发展的决定性因素。 中国的经济体制由计划经济转向市场经济不过十几年的时间，与发达的市场经济国家相比，无论是在市场经济出现的时间还是配套体制完善的程度，都存在巨大差距。但买方市场的形成已经是一个不争的事实， CRM 理论及其载体 CRM 软件在国内已经有其广泛的市场需求。 CRM 能否成功的帮助企业提升管理水平、增强企业竞争力，一 方面取决于企业的管理层是否真正意识到 CRM 的必要性；另一方面则取决于 CRM 供应商是否拥有国际领先的专业的 CRM 管理思想与理论，以及是否能够把这种先进 CRM 管理思想与国内企业的具体情况结合起来，同时拥有大量成功企业实施经验。 二、实施中可能存在的风险 （一）、企业自身认识的风险 笔者早期接触过一位中国大型企业集团的 CIO，在交谈的过程中，他讲述了该集团 CRM 项目失败的原因。由于他们是一个大型的“国”字头企业集团，下属有数家分子公司，集团总部希望能把所有的客户信息整合起来。他所在的部门负 责牵头 CRM 系统的选型工作，在整个过程中由于没有高层领导的参加，他们对客户信息整合的复