ERP项目角色关系分析.doc

ERP 项目角色关系分析 项目不成功了，客户通常会说“软件不好用”、“服务不好”，厂商也许会说是“客户领导不重视”、“客户不给钱，怎么做？”、“别的企业都用得好，他为什么就用不好呢？”就像项目成功不是单方面的功劳一样，项目不成功也得由双方面共同承担。尽管 ERP 软件是一个商品化的、标准化的系统，但在满足不同企业的需求时却是个性化的，因为企业与企业之间有着很多不同之处。 ERP 的成功实施需要企业参与“二度创作”，企业各个职能部门是应用 ERP 系统的主体，是实施成败的关键所在。可以说，企业在整个实施过程中扮演着无可替代的作用。 角色定位 围绕 ERP 项目，软件提供商、企业管理者、 IT 部门主管和普通业务人员四者间发生着千丝万缕的联系。每个个体站在自己的位置上都会有自身的考虑，相互之间也充斥着责任与权利的矛盾和斗争，如图 1 所示。 软件商 上全套的 ERP 耗资大、时间长、收效慢、风险多，使得许多企业不敢轻易引进 ERP。而软件商的作用就在于说服企业经营决策者，传递先进的管理理念和思想，以期获得来自后者的支持与协作。同时，运营成本的不断提高和价格的不断下降，使得所有 ERP 厂商不得不思考：如何在尽可能短的时间里让用户尽快地掌握 ERP 系统，见到效益 ；改革原有的管理套路、服务方法，不断适应市场竞争的压力。许多企业高层领导认为，目前，一些国产的 ERP 软件最明显的缺点是，对企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件。 企业管理者 ERP 项目是对企业老板毅力和耐力的考验。说到对 ERP 项目的支持，既然花了这么多钱，老板不可能不支持，但是，一旦时间控制超出了他的预期估计，产生焦急的心情是可以理解的。这个时候，对上 ERP 系统持反对态度的既得利益者一定会跳将出来，横加指责。项目小组成员将会受到更大的压力，心里暗下决心，一定与厂 商密切配合，到达目标。但如果企业领导失去信心，失去斗志， ERP 的失败就变成了一个必然结局。因此作为企业管理者，应立足于企业的管理创新；加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。把 ERP进行到底，对企业领导来说，绝不是一句简单的口号，而是一个实实在在的承诺，对员工、对自己、对企业都是一样。 IT 人员和普通业务人员 实施