IT项目的团队管理.doc

IT 项目的团队管理 一、引言 在项目实施中， IT 项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的 IT 项目通常还是前景被业内看好的，往往已注入了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示： 1994 年，美国著名的咨询公司 StandishGroup对于 8400 个 IT 项目（投资 250 亿美元）的研究结果：项目实现其目标的占 16%，项目补救后完成的占 50%，项目彻底失败的占 34%。 IT 项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致 IT项目 高风险的重要原因。IT 行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得 IT 项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。 导入案例： A 和 B 是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为 C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO 时间表的临近， 2004 年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。 A 是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。 B 是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。 两家企业的整合实质上是 A 融合 B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。就产品项目部来说，小李是 A 公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过 5 年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有 20 多人，但非常团结，协作高 效；老王是 B 公司产品经理，在电信行业工作了 20 多年，有一定的影响力，并且手下有近 100 人，但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务：为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信