PC工程采购的风险应对.doc

PC 工程采购的风险应对 一、 PC 工程风险的背景 PC（即 Procurement ＆ Construction，缩写 PC，采购和施工，施工承包模式之一）工程是 EPC（即 Engineering Procurement Construction，缩写 EPC，设计－采购－施工，施工总承包模式之一）工程的子工程。主要是因 EPC 模式中设计相对独立，或业主因未知风险多而自己承担大部分管理风险，把“设计－采购－施工”模式工程进行直接拆分分包或再分包，把设计环节单独拿出来分包、另把采购和施工拿出来分包的施工承包模式。 EPC模式下，投资方弥补业主 在项目管理知识和经验上的不足，降低自己的项目管理压力，仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，最后提供完整的可交付使用的工程项目。它适用于规模较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，其重要特点是充分发挥市场机制的作用，依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项目获得成功。 EPC 模式的最大特点是固定总价。在EPC模式下，业主允许 EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。因此，EPC 总承包商为防范风险， EPC 合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。对 EPC 总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。 然而，到 PC 工程承包的一级，合同风险中的管理风险的大部分已经被分化到业主（若业主直接拆分分包）或总包商（若由 EPC 总包商分包）层， PC 工程的管理风险相对减弱，但采购和施工层面的正常风险却不会因工程的再分包而减弱，相对于 PC 的直接买方来说，还增加了次生风险，主要是 PC 承包商能力问题和与 PC 承包商沟通环节问题。而对于 PC 承包商，将直接面对诸多的风险。 在 PC 承包商面临的诸多风险中，有来自总包商转嫁来的风险，如价格风险（固定总价）；有要消化设计方的风险，如设计变更的风险（如每处变更低于多少元就不计）；有要消化采购环节的风险，如质量风险（材料和设备的质量问题）；有要消化自身组织的风险，如组织结构风险（如 PC 工程承包方的管理奉行职能制，牵制其与买方的沟通）、如人力资源风险（如关键资源配置不齐、协调不到位等）；有要消化施工组织的风