从销售团队的沟通谈起.doc

从销售团队的沟通谈起 在一次研讨会上，一位从业超过 36 年，给 NASA（美国太空总属）提供项目管理咨询的专家对项目管理的讲解令人耳目一新。给人印象最深的是，他提出面临一个项目时首先要考虑的 3 个问题，：风险认知、组织结构和沟通方式。即，开始实施项目前和项目进行中要不断对可能出现的风险进行评估，这样才不会有太多的意外情况发生；项目实施团队的组织结构应该是一种可伸缩的结构，以适应变化的环境；由于沟通的成本对项目而言是最大的，所以要对团队的沟通高度重视，对于沟通方式而言，一定要选择一种共同‚语言‛，这样才不会产生歧义。销售过程其实是一种特 殊的项目管理过程，所以以上 3 个问题也应当成为我们要考虑的因素。 销售是通过团队行为甚至是公司行为实现的。要形成有效的战斗力，每个人扮演什么‚角色‛，各自负责解决什么问题，相互间如何配合，团队具体的销售目标和策略以及团队成员对此的理解是否一致，都要精心考虑并形成共识。而这一切必须要靠团队的良好沟通来完成。 例如，销售团队的‚天然‛领导是销售或销售经理，但这并非一成不变。正如一开始我们提到的，组织结构应该是可伸缩的，其中的一个含义是‚领导‛这个角色是可以根据不同环境由不同人担当的。记得阿睿多年前刚做销售，由一 位资深销售经理‚带‛着打单。当项目进行到关键阶段，情况表明我方形势非常不利，甚至可谓万分危急。销售团队通过多次沟通认为，由于种种原因，在当时的局面下阿睿比该销售经理更冷静，更有决断。所以阿睿‚斗胆‛对他说：‚今天你就听我的。‛，自己主动担当起‚领导‛来。在和客户面对面接触时，由新手阿睿‚主攻‛而资深销售经理则‚侧应‛。最后在团队的共同努力下，一举扭转了被动的局面。 可以想像，如果没有通过良好的沟通而形成的对销售形势的共识和相互间的信任，如果不是把打单放到第一位，如果不是这位销售经理拥有很好的职业修养，甘当人 梯（事实上，他在圆满完成任务后还向上级表扬了阿睿的表现），而是不必要地注重‚头衔‛和级别，是不可能进行这种因应形势而进行的‚角色对换‛的。 但很多销售团队的沟通并不好，尤其是销售和销售团队中的另一重要角色－－技术人员的沟通。很多销售以‚商业机密‛为理由，在很多事情上对团队其他成员保密。这样，一来，造成团队其他成员对销售形势搞不清楚，从而要么让他们不知道可以在什么方面进一步做工作，要么形成‚不关我的事‛的空气；二来，容易使