打破进度管理的僵局.doc

打破进度管理的僵局 我国已经引进戴明环管理理论 20 多年了，很多施工企业也对戴明环理论进行了学习和倡导，伴随着一个个大型复杂工程项目的实施，我们应该有足够经验和能力控制工程项目的进度，但是事实却不是如此，几乎所有企业都有一个共同的体会：国际 EPC 工程项目的进度几乎不可能按照计划执行，计划管理也没有比较好的办法。 国际 EPC 工程项目进度管理的现状 目前大多数国内工程项目的领导对进度计划管理有个普遍的观点：进度管理就是在临近工程实施时做一个进度计划表，贴在墙上，完成业主或者项目总承包商的要求 ;项目执行过程中，不需要再关注那份计划表，它已经与项目实际执行情况基本不相符 (大多事实也是这样 )，对项目执行没有什么指导意义，项目进度控制还要靠项目经理自己来掌控。这种进度管理方法，在国内中小型项目管理中不乏有成功的例子，但是在国际 EPC 工程项目管理中往往造成如下问题： 其一，设计院的出图、采购部门的设备采购、施工单位现场的施工接口不能很好协同配合，导致某些 工作由于不具备条件继续施工条件而窝工，甚至停工 ;其二，某些工作的施工时间安排不够，甚至忘记考虑了某些重要工作，导致该项工作不能按期完成，继而影响后续很多工作的按计划实施 ;其三，有些工作的施工时间考虑过于充足，导致后续工作时间比较紧张，不能按计划完成，被迫追加资源赶工期，即加了大工程成本，又可能导致整个工程项目工期延期 ;其四，很多工作安排随意性太大，执行时才发现不是缺这就是少那条件，项目管理人员常常忙于处理应急事件。 总之，国际 EPC 工程项目的很多项工作在一种非系统非条理的状态下安排和开展，除非客户给的工 期比较宽裕，要么在经常忙于“救火的氛围”中完成项目，要么工期滞后，大量国内企业承包的复杂工程项目执行实例表明，进度控制基本上都不太成功。为什么戴明环理论不能帮助施工企业提升进度管理能力 ?笔者认为是我们管理进度时没有领会和贯彻戴明环的关键要领。那么，首先就要改变不科学的理念和做法，转动第一轮进度管理戴明环。 P 制定计划阶段：不科学合理的项目计划导致戴明环原地徘徊 制定计划是管理项目和提升项目管理的基石，戴明环特别强调它的重要性，所以制定计划放在 PDCA 循环的首位。国际 EPC 工程项目要制定一个科学合理的计划至少具备以下两个条件： 进度计划编制能力是编制计划的前提。只有科学合理具有操作性的计划