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关于管理的话题 —— 网络游戏研发公司为例 本人主要从事网络游戏研发工作，虽然并不是大家热议的项目经理，既不是程序也不是策划，日常主要从事美术方面工作。因为同时也是研发的核心人员之一，参与了一部分团队管理工作。 自己也是从基层技术类工作做起，先是执行美术，后来去了新公司开始带项目的美术。当初第一次踏上这个位置，考虑的并不多，无论经验还是受制于客观原因，因而选择学习的态度，更多的是听取沿用研发总监的观点建议。过去两年，时至今日，带的两个项目美术均开始进入运营阶段，由于前期采用的一些建议和选择存在硬伤，导致今天看来并不满意，但是我个人却相信，如果有 问题，现在就要想办法弥补问题，同时要认真思考反省，避免今后发生同样的错误，也有一些心得和大家共享。本文主要从三块的一角来述说：一是管理者本身，二是如何管理，三是关于团队的政治和职场。 一，管理者本身 或许有人奇怪，管理管理，不去管人管项目，怎么一来说起管理者本身来了。其实管理者作为管理的发起方，如果不具备管理能力，或者管理能力欠佳，必然导团队管理混乱，使团队陷入泥潭之中不能自拔。 首先，个人认为，一个成功的团队，必须要有坚定正确的价值观，并且，这个价值观是从上至下的，这也是提到管理者本身所必需研讨的 核心话题。 为什么我一开始将这个着重提出来，乃是因为现在深受其苦，反思很多。也许有人觉得这个和管理执行貌似不搭边，但这却是你后续所有管理工作开展的基石。试想口号是制作开发国内一流游戏，但是行的却是偷工减料，什么都要求成本最低考虑，资方态度考虑，管理者徇私考虑，何来组织价值观，何来值得信赖的企业文化，何来彼此信赖的团队成员？ 我们知道，一个研发团队的周期，第一阶段是为生存而战，只有成本投入，没有运营就没有收入。在这一阶段，压力来源几个方面，一是资方的压力，几百万的资金投入，要保证项目顺利，另外要求尽早的达到运营标准，这一阶段是双方合作最脆弱的阶段，由于彼此合作开展不久，彼此信任不足，研发团队随时都面临资金断链，故而赶时间杀鸡取卵之事经常发生。当然，既然有店大欺客小，那就有客大欺店小的道理，如果本身是业内很成功的，自然风险小很多。不过通常来讲，研发团队在这一阶段都会面临很大的风险，加上很多刚出来创业的团队相关经验并不丰富，尤其是管理方面的欠缺，外加环境条件并不支持，导致这一阶段并没有产生团队文化与价值观也是常事。打个比喻，这一阶段就