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关于设计院项目管理信息化状况存在的问题研究 当前，我国经济建设不断加快，无论是基础设施的建设，还是工业厂房、办公用房到居民房产的建设都达到了一个新的高潮，这给勘察设计单位带来了很大的市场机遇。然而，在带来良好经济效益的同时，也给设计单位的项目管理能力提出了新的挑战，尤其是针对多项目、跨专业、时间紧、质量要求高、跨地域项目的综合运作带来了问题。现根据天强近期所积累的案例情况，总结了设计单位在项目管理中存在的一些问题： 1、 项目管理“人”、“事”分开，进度控制难度大，信息沟通存在多余流程 许多研究院所大都沿袭了原来计划经济体制下前苏联的管理模式，其部门按专业来划分，项目运作中的人员管理、薪酬考核由专业室主任负责，而项目任务的计划安排、进度掌控由项目经理负责。这样就在管“人”与管“事”上人为的将其拆分，一方面不能实现真正的项目管理，另一方面在考核分配上也存在相当的人为因素，导致了项目的进度控制与项目的考核分配上不同专业之间的不匹配，而项目经理只能通过专业主管来协调。这样就把项目管理的时间、成本与任务量的信息分割管理，使三者之间达不到有效控制的目的。 2、 项目管理中个人与院领导信息阻塞严重，无 法达到有效提高客户满意度的目的 在项目运作中，一线设计人员往往把与对自身经济利益影响不大的设计任务信息部分自我阻塞，一方面他考虑的是个人利益优先；另一方面则尽量利用不可控因素把责任化解，如机器或资料配合出现某些故障，或临时被抽调去完成别的任务，将项目暂时搁置或拖延而这对全院恰恰可能具有是重大意义的项目。如果通过信息化就可以把这些被阻断的信息明朗化，从而提高项目管理能力，也有利于在提交客户之前有充足时间完成项目的质量要求与工作量要求。 3、 项目管理流程中信息在各专业室之间被人为割断，难以达到整体项目的优化 在项目分工时，由于项目经理只对进度负责，而质量控制与任务分配都经过了一个中间管理者（既室主任），这个中间管理者则根据本室利益对项目人员进行监控。有时为了本室的利益而对利益小的项目监督与督促不及时，从而影响整个项目的进度与质量，同时也影响其他专业室（可能是该室的重点项目）工作与进度的安排。如果通过信息化，各专业室之间特别是具体从事设计的一线人员在进度方面、设计合作方面能够做到项目设计过程透明、资源互享，从而提高项目经理对项目的控制能力。 4、 项目管理中资料信息缺乏系统管理和有效