国际项目管理就是合同管理.doc

国际项目管理就是合同管理 麦洛维大坝位于苏丹首都喀土穆以北 350 多公里，是尼罗河干流上继埃及阿斯旺大坝后兴建的第二座大型水电站，也是中国中标承建的最大国外水电工程。大坝由中国水利电力对外公司作为牵头公司和中国水利水电建设集团公司组成的联营体承建。大坝 10 个发电机组的电站总装机容量将达到 125 万千瓦，相当于苏丹全国现有 60 万千瓦装机容量的 2 倍以上。 通过苏丹麦洛维大坝项目的实践，我感到，国际工程项目管理与国内在很多方面都有差别，所有差别中最大的还是对合同管理的认识和观念上的差别。国际工程合同管理包含了进度控制、质量控制、环境污染控 制、安全控制以及传统意义的费用管理等各个履约要素的管理，可以说国际项目的管理就是对合同的管理。 国际承包合同对承包商的责任和义务有非常详尽的规定，但通过合同变更、索赔、争议仲裁也可使承包商的利益得到相应保证。搞好合同的履约管理，严格按照合同规定的工期组织施工，如期实现合同的履约目标，避免因工期延误而导致巨额处罚的风险，应是国际工程合同管理的重点。 利用合同条款的规定，做好合同索赔工作，是承包商保证合同顺利履约，防止自身利益受到损害，实现预期经济效益的重要保证。由于我们刚刚涉足国际市场，对国际工程合同 管理体系的游戏规则了解非常有限，加上语言障碍，使得合同的索赔管理成为国际工程合同管理的难点。 目前，由于各种原因，很多国际工程项目执行时困难重重。对国际项目合同管理工作的难度认识不到位，履约意识不强，索赔力度不够，是陷入困境的主要原因。要扭转局面只能从方案选择、资源供应、点兵点将、排兵布阵、责任落实、奖惩兑现、总结提高等合同履约的关键环节着手，进行系统的控制和管理。而在这些主要环节中，又要特别注意搞好资源的组织和人才的配置，这对抓好合同管理的重点，突破合同管理的难点，显得尤为重要。 资源的组织是国际 工程项目能否顺利履约的基本前提。由于大多数国际项目远离本土，加上进出口手续繁杂，组织资源所需的时间很长。空运一般需要一个月，而海运则需要三个月，再考虑材料设备的生产周期，提前半年进行计划安排是必须的。在安排资源计划时还要有预见性，应当考虑足够的备用量。国际工程影响资源使用效率的因素很多，如果资源计划过于保守，肯定会极大影响工程的顺利进展。麦洛维项目在设备资源配置上教训就相当深刻。挖掘机、推土机、砼罐车、砼泵等许多设备都是经过好几