行路难：成本管理的IT困惑.doc

行路难：成本管理的 IT 困惑 工欲善其事，必先利其器。然而“器”只能是“器”，不是一棵救命稻草这不是一个 IT 的新鲜时代，而建筑行业却在等待着一个新鲜的 IT 未来。建筑项目的成本管理，担当着决定其成败的重任。亲近 IT，采纳更为科学的方法和手段，是成本管理必须做出的选择。所谓“工欲善其事，必先利其器”。然而“器”只能是“器”，不是一棵救命稻草。对于中国的建筑企业而言，利用 IT 手段管理成本，“工”的问题 — 管理本身以及人的问题，似乎比“器”、手段，显得更加迫切。 20 世纪 80 年代初期，我国开始有一些单位尝试运用项目管理软件，来控制成本等各个环节。到 现在，运用管理软件进行项目管理的项目和企业已有上千家。目前比较常见的管理软件，如美国 Primavera 公司的 P3、国内梦龙公司的 PERT等，其推广使用，大大提高了工作效率，得到企业一定程度的认可。这些工具软件的动态数据处理能力使成本管理直接受益。它们记录各种与成本有关的数据，由此进行分析和比较，帮助管理者做出推理和判断。当管理构成成本的各种因素、影响成本的各个经营环节时，它们使其更加系统、细致、及时。我国各行各业的企业成本管理都在讲求手段科技化。建筑行业的企业何以能够例外？但是，他们的脚步确实慢于其他行业。 北京市一个 2 万平米的在建工程上，年届 50 的项目经理对于施工成本控制到了细如毫发的地步，可是当被问及在成本控制中运用了什么软件时，他的回答是：“我们只是实现了会计电算化。”这在建筑项目中并不是一种特殊现象。其中一个原因就是建筑行业对管理软件的运用面临着“夹生”的窘境。一方面，企业对于这种科技手段难以认同。作为甲方，对成本的关注更多集中在与施工企业的合同契约上，管理软件所作用于的成本管理过程与他们的关系不甚密切。而施工企业的成本管理，缺乏管理软件所需的基本平台。我国的建筑行业有其特殊性：技术落后，构建化程度低， 只达到 5%；从业人员以及管理人员的知识水平和结构都很有限；更严重的是，管理体制的杂乱无章。较为普遍的现象是：某一总承包商从开发商处中标后，继而拆标给几个分包商。总承包商的项目经理对整个项目的施工做组织设计，据此向各个分包商交待原材料进购、人员配备、装修的问题，工程就这样启动了，而成本问题也就此凸现：在这个承包体系中，总承包商不会管理到底，分包商同时管理、同时工作，还要去管理相关单