绩效考核在施工项目部中的操作实务.doc

绩效考核在施工项目部中的操作实务 项目部是施工企业最基本的利润单元，同时也是企业管理的重点，项目部的绩效好坏在很大程度上影响着企业的生存和发展。为了提高项目部的效益和项目部全体员工的绩效水平，项目部大多实行了绩效考核制度。但从这几年实际运作看，由于多方面的因素，很容易导致考核过程出现问题，主要有：主观偏差、绩效标准难定、绩效的影响因素难以消除、绩效的公平难于保证、结果流于形式、对人不对事。以上种种问题说明：考核实行的不好还不如不考核。我们不妨从绩效考核所存在的问题入手，梳理出项目部绩效考核的业务流程，得出一个比较实用的绩效考核方案。 一 、根据考核目的确定考核周期 近几年，都是分公司组织人员对项目部进行考核，半年一次，目的是通过考核摸清管理人员的具体情况，给人员调动、人才晋升、考核培训等方面提供依据。但项目部的考核目的应该是提高项目部全体员工的积极性，提高项目部的赢利能力，最终落实到确定员工的奖金分配上。因此考核周期分两种：月度考核确定上月奖金数，综合考核在一个项目完工后后进行，确定承包奖分配。 二、确立项目部、项目部部门、个人目标建立科学的考核指标体系 这个环节是绩效考核的难点，需要人力资源部门一定要有足够的毅力，联合其他职能 部门，善于总结经验教训，及时修订理论和实践相脱节的部分，逐步改善考核指标及其权重的合理性、实用性，提高群众满意度。具体说，科学合理的指标体系要遵循以下原则： 1、目标考核为主：项目部的所有目标包括质量目标、安全目标、利润目标、成本控制目标等都是项目部班子同公司、分公司讨论协商的结果，项目部要把这些目标分解为不同部门和层次的具体目标和计划，从高到底，层层传递，一级一级往下压，通过上下级共同协商，最终确定所有岗位的目标责任体系。 2、量化指标为主：目标分为两种，定性和定量。量化指标比较明确，更有说服力。 比如有一个工程，通过预测和分析，我们确定了该项目成本，并采用量化方法进一步将这一成本目标分解为几个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费、现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。但是有些部门指标量化比较困难，象人力资源部门、财务部门、办公室等。但实际上指标量化可以看作是一个沟通问题，如果领导和员工之间能