科研机构实施项目管理的组织设计.doc

科研机构实施项目管理的组织设计 科研机构实施项目时遇到的问题 很多科研机构长期处于多任务并行开展的状态，并且各个任务的规模大小、周期长短各不相同，给管理工作带来了困难。传统的按职能进行管理的方式不能与科研的实际相适应，具体表现在下述几个方面： 1、繁重的任务使管理工作处于被动应付的状态； 2、计划缺乏科学性和严肃性，往往只是为计划而计划； 3、任务间资源配置的冲突增大； 4、缺乏完善的成本控制手段； 5、难以建立有效的分配机制，良好的经济效益没有发挥出应有的激励作用。 科研机构需要项目管理 项目管理通过对项目及 其资源进行计划、组织、协调和控制，目的是在有限条件下完成预定的技术、经济和时间的目标。项目管理作为一种管理手段，最早应用于航空航天领域，如美国的 "北极星导弹计划 "和 "阿波罗计划 "，经过不断的发展和完善，已经形成了一套系统的管理技术。 科研工程的研制与管理具备了典型项目及项目管理的特征。根据现代企业管理的基本原理，依据任务特点和业务流程进行组织结构设计，推行项目经理负责制，按照项目管理的方式进行科研管理是解决上述问题的根本途径。将科研活动按照项目进行分类，用矩阵式的组织结构取代现有的直线职能制的组织形 式是推行项目管理的关键。 实施项目管理的组织结构设计 科研机构长期以来形成的组织结构是直线职能制的结构形式，这种组织形式是以职能权力为导向，强调职能部门对业务部门的领导和监督，所以经常将这些职能部门称做 "机关 "。虽然以职能权力为导向有利于组织、指挥和控制，但它弱化了业务部门领导的权利，钝化了中层和基层的积极性和创造性，极易导致"机关臃肿 "和 "人浮于事 "，以及 "本位主义 "和 "利润山头 "，增加了部门和岗位之间协调的困难。 而以业务流程为导向则以任务为出发点，以流程运行的简洁和顺畅为目标来设计组织结构，它 强调职能部门是为业务部门服务的，而不是管理业务部门，同时赋予业务领导相当大的财产分配权和人员使用权，淡化因 "官民 "地位所带来的 "心理定势 "，使业务人员能够积极参与任务和开展协作。 从科研机构的业务流程可以看出，它具有明显的任务导向的 "天性 "，因此，打破现在固有的直线职能制，实行以任务为导向的 "项目管理 "是科研机构组织模式调整的理性选择，也是实行项目管理的第一步。但是当多个项目并存时，每个项目在其不同的发展阶段所需的人力资源的