劳务分包企业的组建必要性.doc

劳务分包企业的组建必要性 构筑高效、有序建筑业企业结构的需要。过去，大型建筑企业的组织结构基本上是工程局、工程处、工程队三级。工程局和工程处主要从事项目管理，工程队直接承担工程劳务作业，而工程队固定在工程处内，工程处很难根据施工需要进行作业队伍的优化配置。随着体制改革的推进和经营规模的扩张，工程局、工程处分别改制为公司制企业，有的工程队整建制地改为分公司，有的工程队人员根据项目需要被分解到若干项目部，工程队、分公司不再直接承担工程劳务作业，而是演变成项目管理层，大量的劳务作业转而依靠企业外部各种形式的劳务队伍承担。在这种组织结构下， 项目管理层次多，有集团公司（即改制前的工程局，目前大多是工程总承包企业）、工程公司（即改制前的工程处，目前大多为专业承包企业）、项目部、外部劳务分包队伍四级，而且企业管理层、项目管理层人员过多，影响总承包、专业承包企业发挥其应有的功能，不利于项目部的高效运转。要加快形成高效、有序建筑业企业结构，大型建筑企业就必须打破原有的组织结构，精简企业管理层、项目管理层人员，以内部职工为主体组建独立的劳务分包企业。如此，大型建筑企业才能逐步拓展企业功能，完善项目管理体制，实施扁平化管理，发展成为具有工程咨询、设计、采购 、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司，真正成为引领建筑业发展潮流的龙头。总承包企业由劳动密集型向智力、管理、技术、资金密集型企业转变的需要。改革开放以来，建筑企业不断发展壮大，特别是国有或国有控股大型建筑企业的资产规模、经营规模不断扩大，管理和技术水平不断提高，大都具备总承包或专业承包的资质和能力。但从总体上看，多数大型建筑企业整体上仍是劳动密集型企业，人工成本占相当大的比例，与产值增长相比，效益增长滞后。因为人员众多，管理层人员多，管理层与作业层混杂，导致企业市场定位模糊，无法实现 战略转型。要提升产值利润率和劳动生产率，总承包企业就必须加快由劳动密集型向智力、管理、技术、资金密集型的转变。转变的重要途径之一就是将管理层的富余人员和作业层人员有组织地分离为作业层实体，促使其市场化和社会化。只有推进管理层和作业层的分离，成功实现人员分流，总承包企业才能实现战略转型和增长方式的转变。而劳务分包企业将走劳动密集型之路，成为规模适中、经营灵活的劳务作业法人实体，成为总承包、专业承包企业的战略合作联盟。实施项目法施工