企业项目管理的组织权力体系.doc

企业项目管理的组织权力体系 企业项目管理的组织权力体系在企业项目管理的组织架构中，职能部门和业务部门的设置只是构建了其骨架，权力体系及其主导的信息系统才是组织结构的神经网络。组织通过对稀缺资源、决策过程、重要技术、知识信息以及人际关系等的控制，获取维持自身系统运行所需要的权力，然后，通过设定不同部门和职位的业务内容和工作权限，使权力逐步形成系统并稳定发挥管理作用。 我们之所以在这里探讨权力体系，是因为在推动组织提高效率的过程中，它比部门设置的作用要更明显、更直接，它是组织结构中更为内在与关键的因素。 一、集权和分权 权力只有在分配于部门和职位后才能发挥具体的作用，而不同部门和职位的权力分配关系，往往就形成一种权力模式。假如上级部门在与下级部门的权力分配中占据明显高比例，那么这是一种集权的权力模式；而当这一比例因上下级关系调整而降低时，权力模式正趋向于分权。企业项目管理采用集权或分权的权力模式，不是随机决定的，而是以下多种因素共同影响的结果： 1． 管理风格推崇目标管理的高层倾向于给项目经理充分放权，因为他们对工作的评价是结果导向的，所以他们就会抓两头，放开中间。而注重过程管理的高层在项目经理授权的时候相 对谨慎，适当保留一部分权力，有利于他们对项目过程的了解和监控。当然，放任和独裁属于两种极端化的领导风格，他们对于放权的态度有着天壤之别。 2．决策的重要性 决策重要性的大小意味着决策失误对企业的损失大小，因而高层对于决策权力通常“抓大放小”。一是因为高层在作出重大决策时比较有经验和眼光，而是因为高层更有能力去调动企业资源以支持其作出的决策。 3．组织规模小企业由于业务有限，所以企业当中不需要设置很多的管理岗位，大多数职权都集中在高层。而组织的规模一旦扩大，高层面对中层的管理幅度大为增加，精力的限制使得高层不 得不向中层让渡一部分决策权。同样的道理，在企业处理初期创业者往往集权管理，而后会逐渐分权，包括当企业更大的时候他们会考虑委托给职业经理人管理，甚至彻底交出经营决策权。 4．人才素质项目经理的学识、经验、技术和以往决策的先例，以及团队成员配合的默契程度构成了项目团队的决策素质。项目团队的决策素质越高，上层就越倾向于放权，否则，倾向于集权。 5．环境变化假如项目团队在业务中接触的外部环境迅速多变，那么组织倾向于分权。否则，项目团队报告的有关信息逐层上报，然后反馈信息