如何在项目管理中减少团队的启动时间.doc

如何在项目管理中减少团队的启动时间 在过去的几年里，我和很多团队一起工作过，有的时间很长，有的则很短。我注意到在这些团队中，都面临一个相同的问题，即团队的成员总是在变化。通常，任何项目背后的变动都会引发这样的改变：比如员工生病或者度假，项目需求增加，出现新的项目或者仅仅是员工希望能改变当前的工作。然而像每日站立会议、结对编程等这样的敏捷实践，如果没有足够的上下文场景，就无法提供给新员工以足够有用的信息。这是因为敏捷实践并不能直接提供新团队成员的学习需要。因此我建议使用其他一些实践以便有效减少新成员的“启动时间”。 将排队论（ Queuingtheory）应用于团队中 在制造业中，从订货到交货这段时间基本上都会分为四部分，包括： ◆启动（ Setup） 产品等待进入运作（ Run）阶段的耗时。 ◆运作（ Run） 产品从待处理阶段进入处理阶段的耗时。有时会分为处理耗时和等待耗时两个部分。 ◆移动（ Move） 产品转移到下一个阶段的耗时。 ◆等候（ Queue） 产品进入下一个启动（ Setup）阶段前的所有耗时。 将相同的概念应用到团队以及团队中有新的成员加入的情况时，你就能得到如下图所示的结论： 图1 由于从订货到交货这段时间的后两部分（移动和等候时间）不会影响一个独立的项目，因此我们的关注点通常都会落到前两部分上（启动和运作时间）。对于团队的新成 员来说，启动时间指的就是他能融入团队并充分发挥自己能力所花费的时间。其中，团队需要吸收并培养新人，教会他们各种技巧，直到他们可以发挥自己最大的潜力为止。为这些事情所付出的所有时间和努力，构成了启动时间。运行时间则与成员在项目中工作的效率有关。 Brook 在他的《人月神话》中非常详尽地阐释了新人加入会对项目带来的影响，尤其是已经陷入困境的项目。除了新人了解项目需要花费的时间外，书中还强调了伴随更多人员的加入，会产生更多沟通的开销。提携培训新人还会进一步拖延项目的进度。用于与其他团队成员沟通的开销通常会延续 在完整的项目过程中。综上所述，新员工加入由此产生的总开销可以下面的图表表示： 图 2 大多数过程都致力于促进团队的通力合作，帮助降低项目运营的开销。但是它们都忽略了一件事，减少新人用于熟悉环境所需的时间 —— 比如，新成员多快可以加入到团队中，或者团队处理成员变更的能力有多强。敏捷实践关注运行时间，而非启动时间 “学