施工企业项目成本管理之我见.doc

施工企业项目成本管理之我见 项目是施工企业的成本中心 ,也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈 ,获利空间越来越小 ,施工企业都更加重视工程项目的成本管理 ,把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际 ,就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。 一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题 加强项目成本管理 ,首先要树立强烈的成本控制意识 ,要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点 ,靠教育和灌输是一个方面 ,更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式 ,一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式 ,一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等 ,权力与义务不相称。有的项目经理权力很大 ,风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质 ,而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在 ,可能导致项目的经营者对各项成本不重视 ,管理不精细 ,甚至有可能出现 "黑 洞 "。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系 ,也会表现出对成本漠不关心 ,于是成本控制就成为一句空话 ,项目的利润目标会大打折扣 ,有的甚至出现严重亏损。因此 ,要从体制上做文章 ,如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人 (项目班子 )的风险度 ,即包盈包亏。这里包含二层意思 ,一是确保上交 ,可实行个人资产抵押 ;二是实行责任追究制 ,凡属于管理不善 ,或管理上存在有 "黑洞 "导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下 ,项目成本才能真正与经营者利益密切相关 ,才能促使其真正地重视成本的管理。 同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩 ,充分调动职工的积极性 ,形成全员参与管理的成本控制体系 ,以获得良好的经济效益 ;达到企业与个人双赢的目的。 二、项目成本的全方位管理 项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门 ,直至一线的施工班组。因此 ,成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制 ,笔者以为应该做好以下几方面的工作。 (一 )建立和完善成本控制体系 所谓成本控制体系 ,指以项目经理为第一责任人 ,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统 ,系统中的