提高团队与个人的尽职度.doc

提高团队与个人的尽职度 5 个优秀的篮球队员并不能组成一个优秀的篮球队，所以对团队的业绩的研究越来越重要。以前 HR 多关注个人业绩，现在则要关注一个团队的合力的加强，要使得 N 个 1 相加的结果大于 N。但是，对于管理者而言，相较于个人业绩，团队的业绩结果是最难衡量的。 当我们谈 payforperformance 时，首先是要确定目标。确定目标时要考虑，是个人的目标，还是团体目标。另一种划分方式是以行为为目标，还是以结果为目标。胜任力的管理就是针对行为的。 在行为与结果中，人们越来越注重行为。结果很重要，但完成结果的方法和中间的行为更重 要。要获得不同的结果，必须有不同的行为，必须鼓励员工不同的行为。在 GE 的绩效考核中，对结果不好而行为很好的人，将有 9 个月的观察期，而当行为不好结果一般时，只有 6 个月的观察期。 有些工作既难以衡量行为，也难以衡量结果。比如人力资源或研发，团队的结果是最难衡量的。 事在的趋势是，越来越多的目标是难以衡量的。这就需要 HR 作出更多的努力。 建立针对行为的目标： ·关于驱动力的问题：如果我们想在未来取得比过去更好的成绩，我们过去有哪些行为应该在未来进行强调？ ·关于驱动力的假设：我们的行为应该与推动 成功的文化保持一致。 定义行为时要注意： 行为是能观察到的。可见，可听，可触。 行为虽来自精神过程，但它们不是精神过程。它们不是想法或是态度。避免“认为”，“重视”，“关注”，“知道”。 描述行为时，应从“人”或“团队”开始。 行为是你的观察，而不是你的结论。 行为是人们所做的，而不是对他们所做的。避免“奖励”，“提升”与“构建”。 对行为的测量与奖励 HR 要帮助个人和团队在未来发挥得更好，让员工有所不同，比过去更好，需要做什么事情？ HR 需要创建以绩效为导向的文化。但是，绩效 的重点不是你的目标有多高，问题是对于没有完成目标的人，我们做什么？对于完成目标的人，我们做什么？对于没有完成目标、实现数字的人，不同的公司有不同的处理方式，我们把它们分成 5 个类型：1.只是要求员工更努力一些； 2.要求员工改进（小幅减薪）； 3.最好有改进（大幅减薪）； 4.最后一次机会，然后辞退； 5.直接辞退。不同的类型，代表了企业不同的绩效文化。 对于完成目标的人，我们给予奖励。最需要注意的问题是，奖励是否有效是由受奖者而不是施奖者决定