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项目风险管理的工具 斯坦迪集团（ StandishGroup）是一家从事调研的公司，它每年都会对在美国进行的 IT 项目做出评估报告。该公司 2004 年度的报告表明，所有的项目中，被认为成功的项目仅占 29%，其余的绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的 56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的 84%。 据了解，在其它地方情况也好不到哪儿去。在伦敦，新温布利大球场逾期两个月才正式竣工，预算超支 4,500 万英镑。还有为伦敦至格拉斯哥的高速火车而建造的西海岸大静脉（ WestCoastMainline），整个工 程预算为 21 亿英镑，结果最后总耗资超过了 130 亿英镑。不仅如此，工期还延迟了三年，并且在速度和技术上也与原计划有一定差距。 近年来，各工业、商业及政府机构为了实现预期的目标，越来越注重项目管理。各类国际性的项目管理协会的成员数量成指数增长；项目管理的硕士培训计划到处涌现；微软公司则宣称，它的项目管理软件的全球用户数量已超过 500 万。然而，尽管项目管理日趋成熟，但项目的成功率并没有显著的提高。保证项目成功 —— 即在预算内按时完成项目并让客户满意 ——似乎仍然是难上加难。所有这些失败的原因都在于，每个项目 —— 尤 其是规模庞大的项目，本身就是一件极具风险的事。如何应对这些风险，便成了项目能否成功的关键所在。 要将项目中的所有风险彻底消除是不可能的，但是我们可以努力降低这些风险发生的可能性，或者减弱它们带来的影响。项目风险管理的目标，就是确定主要的风险，估计它们的严重程度并对它们进行管理。 第一步，识别风险。这是项目中每个参与者的责任，无论他是高层管理者、工作小组成员，还是客户代表或股东。经过识别风险这一步后，即便以后有风险发生，也不会让人觉得惊讶了，这样处理起来就会更加迅速有效。识别风险的有效手段包括：召开集 思广益的会议、检查行业清单和以往工程的后续报告，以及对项目计划中所有的设想进行仔细分析。在这之后，便可得出一份包含所有已确定风险并加以细致描述的记录单。 在风险评估阶段，可根据风险的发生机率以及发生后可能产生的影响大小，对已识别的风险进行分级。在大多数项目中，风险数不胜数，因此不可能在所有风险上都投入同样的精力。风险评估的目的就是为了分清风险的轻重缓急。图 1 通过一个叫做概率 -影响的矩阵框架，将风险分为