项目管理过程之进度控制.doc
项目管理过程之进度控制 转载自《计算机产品与流通》 项目的进度控制简单说,进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异,并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异,也就是 “计划跟不上变化”,有的人因此得出结论“计划没用”。那么,面对不断变化的实际情况,计划到底有没有用?有什么用? 其实,没有“计划”便无从谈“变化”,也就是说计划只是一个基准,它是对未来的“预测”,或者说计划好象一个准星,它指定的方向可以命中目标,但在子弹飞行过程中会受各种因素影响,不能保证一定命中目标。但可以肯定的是,没有准星命中的可能性会大大降低, 因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化,如果不根据计划执行并进行必要的控制,计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。 进度控制可以分成四个步骤: Plan(计划)、 Do(执行)、 Check(检查)和 Action(行动),简称 PDCA。关于 Plan(计划)的我们在以前的章节中已经讨论了很多,这里不做赘述。但不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行,在开始执行前还有重要一环:任务的委派。 委派在进度的控制中有非常重要的地位,很多时候计划失控并非因为某个人不努力, 而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点:时间点、交付物、责任人。 · 时间点是指任务明确的开始 /结束时间,最后同时交代清楚工作上下游关系; · 交付物是指任务的结果,一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求; · 责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务,一定要明确指明谁负责,不能为了搞平衡而让他们共担责任,这可能造成谁都不担责任。 任务委派最好有文字记录,如果任务比较简单,可以用责任矩阵描述,而复杂的任务可以给每个人任务书。无论采用那种方式,委派时最好要当面沟通 和确认,并得到责任人的承诺。为了确保责任人真的理解了任务,可以在说明任务后让责任人复述一遍,有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。如果组织结构不只一层,委派任务时还要向下“看一级”,即看看你的下级是否正确地将任务委派给了它的下级,实践证明“看一级”对提高项目的控制力度非常有效。 任务委派完成后当然就是执行( Do)了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展,调度和协调资源,处理变更和应付意外。