项目管理手记：迭代式开发进度控制.doc

项目管理手记：迭代式开发进度控制 02 年 11 月 15 日刚到公司 2 个月的我被软件事业部老总 T 指定负责公司旗舰产品 EC 网络分销系统开发的管理工作。 现在（ 03 年 4 月 1 日）根据我的规划， EC 产品的 1.0 版本已经进入测试阶段，目前一切顺利进行，老 T 对我们的工作成果很满意。 回顾 5 个月的产品项目进展，感受颇多，完完全全是一个困难一个困难解决，一步步走过来的。我以为软件开发实践中的经验教训、感受比抽象的项目管理理论更难得，特于项目空隙做此总结，希望与有志于企业级应用软件产业化的诸位同道共享，交流提高。 计划 计划定义的是项目的目标是什么，为什么？在这个职能的执行中，项目开发组的任务、目标、具体目标和战略被确定。 即使在软件开发领域之外，人们对于事物的处理总有惯用的思路。我的定式是：“我的目标是什么？我的起点是什么（包含拥有的资源）？从起点出发需要经过哪些途径可以达到目标？”这个自觉的思维模式非常有效，无论项目大小，它包含了朴素的管理思想。 公司资本雄厚，对于 EC 产品的战略构想是， 1 为地域分散（可能是全球）的分销企业提供提高业务管理效率的软件产品； 2 该产品的应用是基于 Internet；3 该产品的应用部署问题及安全问题与专业厂商协作解决，产品的核心竞争力在于业务处理。 EC 项目组组建仅仅 3 个月，人员背景基本分为两部分：软件开发、视觉设计。软件实现业务以满足下属一 IT 硬件分销企业为目标，该企业营运总监（ MBA出身）负责与软件事业部协调软件开发，事实上该企业业务量暴涨，分销渠道遍布全国，迫切需要一套网络管理软件。 软件工程的“迭代式开发”已经逐渐取代“瀑布式开发”成为主流。所谓“迭代式开发”，根据我的理解说白了就是象爱因斯坦那样做小板凳，终极的理想板凳就是不断修正前面板凳错误的后一个板 凳，“最好的是下一个”。“迭代式开发”与“瀑布式开发”存在本质的不同，传统“瀑布式开发”的出发点是务求各个开发阶段的成果都是最优成果，无需变更。而“迭代式开发”则是假设各个阶段的成果都有优化、变更的余地。我们采取了“迭代式开发”，当前工作围绕的核心是如何使未来的变更、优化变得容易。 应用“迭代式开发”，公司的产品战略是可以通过 N 次迭代实现，问题是资本的耐心常常是有限的，产品经过趋向于无穷大的 N 次迭代肯定会日臻完美，但我们