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也说项目范围管理 项目的范围管理管理，顾名思义，就是这个项目究竟要做什么，什么不需要做。例如，一些非交钥匙电信工程项目相对来说简单一些，而一些交钥匙电信项目可能就会比较复杂，甚至会涉及到建铁塔方舱、征地、修路、架桥、铺电网等各种各样的工作。每个合同的要求不一样，因此项目的范围管理的具体工作也就千差万别，但思路都是一样的。简单可以理解为项目的工作范围和责任矩阵。明确了工作界面和责任矩阵，项目的范围就清晰了。 现在很多大企业把售前和售后严格分开来，因此投标、应答和做方案的人往往没有售后人员的介入，因此就导致了脱节。相反，小企业反而一般不存在这个问题，因为通常投标和项目执行都是同一批人。在大企业中，售前人员做的技术方案，提交的相关工作界面和责任矩阵经常存在这样那样的问题，有些条款甚至直到项目执行阶段，还是谁也说不清，不明白什么意思。我在中兴通讯工作的时候，就主张让售后的项目经理等人介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，这样，就很好的解决了这个问题。 对于范围管理，我们其实一点都不陌生。比如，在《亮剑》 中，赵刚到李云龙那里报到的时候，李云龙就说，“我是一团之长，团里我说了算 !团里我管军事，你管生活 !”虽然有些霸道，倒也爽快。这就是明确两个人的工作范围。我们都知道，以前，国内军队和企业不分家，政府和企业也是不分家，因此导致了非常多的问题。我们都知道，不少企业家在国企改革中成了牺牲品，红塔山的褚时健，容声的潘宁，健力宝的李经纬。而当不少人想尽歪点子，成功通过 MBO损公肥私的时候，《爱恨国企》却能让你看到国企的另一面。中国的国企改革一言难尽。而且，中国的国企有一个特点，亏了钱是国家的，是广大人民群众的，赚了钱则 是企业自己的，说穿了，是某些领导的。让人极度愤怒的事情，层出不穷。四大国有银行总共 1 万多亿的不良债务，在上市之前，全部由纳税人的钱填补，结果全部在境外上市，把利益送给他人。而中国移动赚了那么多的钱，收费却依然居高不下。别忘了，当初建建设通信网络的钱，全部都是咱们广大纳税人的钱。这么奇怪的现象，以至于引起了国际上的关注。 2006 年初，世界银行的一份报告就强烈质疑中国国有企业不向国家分红的合理性。如果仅仅以上半年7000 亿的国企红利来算，至少可以用 2000 亿建立我们欠债很久的全民医疗保障机制，可以补充我们对于教 育的不足，可以弥补地方政府财政对于土