组织内部的“项目招标”.doc

组织内部的“项目招标” 信息系统招标在软件行业中已经是司空见惯的运作模式了，很多软件企业就是通过参加企业的招标来不断获得新项目，维持企业运营并进一步发展的。 那么，在软件企业内部，尤其是在开发团队内，是否也可以通过组织内部的“项目招标”形式来进行产品开发呢？ 在组织内部进行“项目招标”并不新鲜，很多组织都有过类似的行为。软件组织内部通过项目招标，不但可以激发组织成员的积极性，提高组织的凝聚力和稳定性，而且可以为项目招募到最合适的人选。并且由于这些成员之间是作为一个整体应标的，通常会获得较好的团队战斗力，进而形成“胶冻”团队， 提升获得成功的可能性。 对于按项目来考核绩效的组织来说，“项目招标”更加适用。因为在绩效考核时会对团队的整体绩效进行衡量，其结果会影响所有的成员，因此，成员们更加重视团队合作，努力提高整体绩效，如果这个团队是通过“项目招标”形成的，会更加有利于整体绩效的提升，更加有利于形成“胶冻”团队。 目前很少有组织建立了内部“项目招标”制度，大多数情况下项目团队的建立，仅仅是由部门经理直接指派形成的。部门经理们在作出决定时，除了考虑项目的规模、进度和成本的限制外，也仅仅是从开发人员的能力、档期加以考虑并作出安排， 很少有人会考虑这些人员的性格特点、私人感情、以往的合作经验和绩效等因素；在选择某个具体人员时，仅凭主观意志作出取舍，这些做法很可能会错失掉一个创造“胶冻”团队的机会，甚至有可能将有矛盾的人员安排到一起，影响团队合作。 当然，在组建项目团队时完全采用自愿的方式也并不可取。允许组织成员完全凭个人的喜好和意愿来自由组合，很可能会造成拉帮结派、结党营私、以及大搞办公室政治的局面，进而造成组织内耗增加，战斗力减弱的不良后果。 比较妥当的做法是：首先根据竞标者的能力、档期、对项目的理解和承诺，为项目选择一个最合 适的项目经理。当组织与其签约后，允许项目经理在不影响其它项目正常运作的前提下，从组织的成员中挑选他认为最合适的项目组成员。这样既发挥了内部招标的激励作用，挑选到了战斗力最强、对项目理解最深、对项目的关键指标承诺最符合要求的团队，也避免了员工之间由于小团体过多所带来的弊病，同时也有利于“胶冻”团队的形成和保持。 一次成功的合作经验，会令团队成员之间信任倍增，加深了解，达到“胶冻”状态，创造出大于 1+1〉 2 的价值，获得最高的工作效率和绩效。他们乐于