西方企业文化研究概览—教育教学.doc
西方企业文化研究概览 — 教育教学 一、以价值观、价值体系作为企业文化的核心和企业生存与发展的基础 西方学者所说的企业文化,同我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家或民族的文化不尽相同,它是指在一个组织 (或企业、公司 )内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念,并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。他们认为,这种企业文化构成了企业自下而上的基储发展的动力、行为的准则和成功的核心。他们对西方一些企业进行了比较研究之后,得出的结论是:企业成功的秘诀不在于严格的规章制度或利润指标,更不是依赖计算机、数学模型或其他任何 一种管理工具,也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区别在于:在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋:如何帮助人们找到共同的奋斗目标,如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一代一代地传下去。一句话,取得成功的关键是企业文化。西方学者强调企业文化的核心是价值观,认为价值观是企业成功的原动力,它远远高于技术的或经济的资源、组织结构等。明确价值观,赋予价值观以生命,应是一个企业领导层最关心的事情,也是衡量他们贡献大小的最重要的标准与尺度。他们进一步论证为,发展企业文化是企业领导者的最重要、也是最艰巨 的任务,同时也是企业生存和发展的关键。因为企业文化作为一种粘合剂,在使整个企业团结一致方面发挥的作用最大。 关于企业的价值系统,现在理论界仍然存在着争论,在日本、美国等西方国家的实践中也存在着较大的差异。日本学者一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴,它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观,它是企业在发展中树立的一种理念。日本松下电器公司的经营哲学上个世纪就为国人所熟悉,用松下幸之助的话来说,是‚讲求经济效益,重视生存的意志,事事谋求生存和发展‛。其基本纲领是:企业应遵守产业人的本分, 鼓励进步,促进社会生活的改善以及致力于世界文化的发展。企业的信条是:全员的和众协力才能达致公司的向上发展,全员应牢记为企业的不断进取而献身。松下的精神是: (1)产业报国的精神; (2)光明正大的精神; (3)和亲一致的精神; (4)奋斗向上的精神; (5)礼节谦让的精神; (6)顺应同化的精神; (7)感谢报恩的精神。而美国学者则主张将企业的价值系统与目标系统联系在一起,认为价值系统应包括: (1)价值系统的基础是人道主义的道德伦理观,企业经营管理应以此为出发点; (2)企业在考虑自身发展的同时,要尊重价值观、社会责任与法 律要求,企业的发展具有多个目标; (3)经营管理上要具有第一流的水平,即企业要为顾客提供第一流的产品或服务,企业要有第一流的管理水平与生产技术水平。美国一些经营较成功的企业基本上都持上述观点,如IBM 公司, P&G 公司等。例如, P&G 公司将上述观点概括成一句话:‚做正确的事。‛具体到实践,包括: (1)企业全体职工形成为顾客服务的思想; (2)尊重个人的价值与权利; (3)强调企业与职工不可分原则。尽管日本、美国的具体做法不同,但它们都十分强调价值观,都认为价值系统是企业文化的基础和核心。 二、注重对企业管理 模式的研究 在上个世纪的企业文化理论研究中,不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡 (Pascak)和雅索士 (Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为,日本的成功秘诀应归于两方面,即理性的管理面与管理的艺术面 (或硬性的 S 和软性的 S)。他们指出日本成功地将美国 3S 模式发展形成为 7S 模式。美国的管理模式只有 3 个硬性的 S,称为理性的管理面,它们是战略 (Strategy)、结构 (Strueture)和制度 (System)。而日本的管理模式 在 3S 基础上增加了软性的 S,即管理的艺术面。它们是技巧 (Skill)、人员 (Staff)、最高目标(SupremeGoal)和作风 (Style)。他们认为,在 7S 模式中起关键作用的是软性的 S,即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到‚文化限制‛。他们认为:‚我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内,这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人,而是自己管理‘文化’的限制。‛‚日本人的例子,使我们能够认清自己。‛他们认为应当重视发展企业的文化,以迎接日本在上 个世纪的挑战。 一、以价值观、价值体系作为企业文化的核心和企业生存与发展的基础 西方学者所说的企业文化,同我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家或民族的文化不尽相同,它是指在一个组织 (或企业、公司 )内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念,并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。他们认为,这种企业文化构成了企业自下而上的基储发展的动力、行为的准则和成功的核心。他们对西方一些企业进行了比较研究之后, 得出的结论是:企业成功的秘诀不在于严格的规章制度或利润指标,更不是依赖计算机、数学模型或其他任何一种管理工具,也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区别在于:在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋:如何帮助人们找到共同的奋斗目标,如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一代一代地传下去。一句话,取得成功的关键是企业文化。西方学者强调企业文化的核心是价值观,认为价值观是企业成功的原动力,它远远高于技术的或经济的资源、组织结构等。明确价值观,赋予价值观以生命,应是一个企业领导层最关心的事情,也是衡量 他们贡献大小的最重要的标准与尺度。他们进一步论证为,发展企业文化是企业领导者的最重要、也是最艰巨的任务,同时也是企业生存和发展的关键。因为企业文化作为一种粘合剂,在使整个企业团结一致方面发挥的作用最大。 关于企业的价值系统,现在理论界仍然存在着争论,在日本、美国等西方国家的实践中也存在着较大的差异。日本学者一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴,它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观,它是企业在发展中树立的一种理念。日本松下电器公司的经营哲学上个世纪就为国人所熟悉,用松下幸之助的话来说 ,是‚讲求经济效益,重视生存的意志,事事谋求生存和发展‛。其基本纲领是:企业应遵守产业人的本分,鼓励进步,促进社会生活的改善以及致力于世界文化的发展。企业的信条是:全员的和众协力才能达致公司的向上发展,全员应牢记为企业的不断进取而献身。松下的精神是: (1)产业报国的精神; (2)光明正大的精神; (3)和亲一致的精神; (4)奋斗向上的精神; (5)礼节谦让的精神; (6)顺应同化的精神; (7)感谢报恩的精神。而美国学者则主张将企业的价值系统与目标系统联系在一起,认为价值系统应包括: (1)价值系统的基础是人道主义的道 德伦理观,企业经营管理应以此为出发点; (2)企业在考虑自身发展的同时,要尊重价值观、社会责任与法律要求,企业的发展具有多个目标; (3)经营管理上要具有第一流的水平,即企业要为顾客提供第一流的产品或服务,企业要有第一流的管理水平与生产技术水平。美国一些经营较成功的企业基本上都持上述观点,如IBM 公司, P&G 公司等。例如, P&G 公司将上述观点概括成一句话:‚做正确的事。‛具体到实践,包括: (1)企业全体职工形成为顾客服务的思想; (2)尊重个人的价值与权利; (3)强调企业与职工不可分原则。尽管日本、美国的具体做法 不同,但它们都十分强调价值观,都认为价值系统是企业文化的基础和核心。 二、注重对企业管理模式的研究 在上个世纪的企业文化理论研究中,不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡 (Pascak)和雅索士 (Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为,日本的成功秘诀应归于两方面,即理性的管理面与管理的艺术面 (或硬性的 S 和软性的 S)。他们指出日本成功地将美国 3S 模式发展形成为 7S 模式。美国的管理模式只有 3 个硬性的 S,称为理性的管理面,它 们是战略 (Strategy)、结构 (Strueture)和制度 (System)。而日本的管理模式在 3S 基础上增加了软性的 S,即管理的艺术面。它们是技巧 (Skill)、人员 (Staff)、最高目标(SupremeGoal)和作风 (Style)。他们认为,在 7S 模式中起关键作用的是软性的 S,即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到‚文化限制‛。他们认为:‚我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内,这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人,而是自己管理‘文化 ’的限制。‛‚日本人的例子,使我们能够认清自己。‛他们认为应当重视发展企业的文化,以迎接日本在上个世纪的挑战。 布拉福与柯亨在《追求卓越的管理》一书中,还提出了企业领导要成为育才型的管理人。他们认为,过去认为领导应该是英雄形象,并具有英雄式的领导作风,这种领导可以概括为两种类型:师傅型与指挥型。但英雄并不等于解决问题,解决问题的关键是依靠职工,职工才是真正的英雄。因此,要从英雄式的领导作风转向育才型的管理作风。这种育才型的管理人应具有以下特征: (1)运用影响力,但不控制一切; (2)协助寻找解决问题的 办法,但不为员工提供所有的答案; (3)参与解决问题,但不要求以自己为中心; (4)运用权利,但不掌握一切; (5)负起责任,但不排挤别人。 希克曼和施乐尔在《创造卓越》一书中,对新时代企业领导人所应具备的技能进行了概括,包括: (1)创造性的洞察力; (2)对事物的敏感性; (3)具有应变能力; (4)远见卓识; (5)全身心投入; (6)忍耐力。他们认为企业领导人所具有的这六个方面的能力是企业成功所必需的。 这里应当指出,对企业领导艺术的改善的论述最受人们重视的,是至今还在出版的《一分钟经理丛书》。这套丛 书在上个世纪的代表作是:《一分钟经理》、《一分钟管理术的运用》、《一分钟经理的领导术》等。从这套丛书所体现的精神来看,现代管理艺术上个世纪与企业文化密切结合,曾发挥出了巨大的作用。丛书的主要精神有三个方面: (1)领导者如何发掘职工的潜在素质; (2)领导者如何发挥职工的潜在能力; (3)领导者如何发展职工的潜力。这套丛书从不同的角度讨论了现代管理艺术,可以说是相互补充,相得益彰。 四、在发展企业文化中强调灵活多变 二十一世纪的企业文化究竟包括那些内容 ?现代企业怎样才能发展自己独特的文化 ?这些问题 尽管今天还没有一个满意的答案,但不少学者都强调,无论企业文化模式怎样,在采用企业管理经验时,都要结合本国的国情,考虑到企业的性质、问题的性质、企业内部不同部门的不同视野,发展自己的企业文化。企业管理不是万能的灵丹妙药,其它企业 (包括西方企业 )的经验再好,都要适合本企业的文化。企业领导者的重要任务之一是经常检查、评价企业文化,进行企业文化的再创造。美国管理学家奥图尔 (O'Toole)在《未来的企业》一书中提出了‚美国人照搬日本式经营管理能否生效 ?‛这一问题,并围绕着这一问题进行了多方面的研究分析,他的结论是: ‚关键是文化,而不是经济政策。‛他既强调文化问题,又提出应发展自己的企业文化,而不能不问自己的国情是否符合,就照搬别人的那套办法。后来的事实证明,奥图尔的结论是正确的,日本式的经营管理模式并非十全十美,美国企业也没有照抄照搬日本企业的经营模式。对一个企业的领导者来说,更应该强调灵活多变,发展自己的企业文化,形成与此相结合的独特的经营管理的原则、方针和方法。但不管那种管理模式,企业新文化都是由新的价值观、新的视野和新的精神所组成,企业应当有一套企业文化发展的战略计划,掌握内外环境对企业文化的影响因素,采取相应 措施,顺应时势地发展企业文化。当然,这需要精明的领导来领导企业文化的创新和采取强化文化政策。实践已经表明,采取强化文化政策可以使经过强化的行为成为习惯和正常文化的一部分。因此,强化文化政策也是二十一世纪重要的企业管理技巧。