ISO9000体系与6西格玛体系.doc

ISO9000 体系与 6 西格玛体系 提到质量或者质量管理，很多人都会马上联想到 ISO9000 体系和 6 西格玛体系。 那么 ISO9000体系是什么？ 6西格玛体系又是什么？它们与项目的质量管理又有何联系呢？ ISO9000 是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。 ISO9000 质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。这个体系必须包含以下几个方面： √ 能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系； √ 实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致； √ 保持质量记录； √ 定期审核质量情 况。 √ ISO9000 可以为持续改进提供一个平台，这需要借助以下几条途径： √ 建立可以测量与评估变革及改进的基准； √ 阐明顾客和供应商的质量要求及责任； √ 提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解； √ 便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流； √ 通过改进的文件，促进培训和跨部门培训； √ 通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率； √ 通过正式修改／预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。 六西格码意为 "六倍标准差 "，在质量上表示每百万坏品率（ parts per million,简称 PPM）少于 3.4。广义的六四格玛则属于管理领域，在这里六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会，六西格玛专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。与解决问题相 比，对问题的预防更为重要。把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。六西格玛管理法是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用 DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，而 DMAIC又由下列四个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。六西格玛管理法是全面 质量管理的继承和发展。因此，六西格玛管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。 项目的质量管理是包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量保证和质量改进等方法实施的整个管理职能的全部活动。 √ 质量计划：确定项目相关的质量标准并决定如何满足它们。 √ 质量保证：定期评价整个项目的执行情况，提供项目满足相关质量标准的信心。 √ 质量控制：监控具体的项目结果，确定其是否满足相关的质量标准，确定消除导致 不满意执行情况原因的方法。 由此可见， ISO9000 体系可以为项 目的质量管理工作提供了一个基础平台，为实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定基础。但 ISO9000 体系在很多方面是并不太适用项目的质量管理。因为 ISO9000 体系主要目的是通过持续的改进活动，不断发现过程误差、系统误差和纠正过程误差、系统误差，从而持续地改善过程输出的质量。而项目的质量管理核心是过程输出阶段结果的验证和预防措施的制定和实施，因为项目的有些质量缺陷并没有采取纠正措施的机会，或者质量缺陷的后果是毁灭性的。因此，我们需要引进 PMI 的项目质量管理方法，通过质量计划、质量保证、质量控制来实现 对项目的质量管理。同时，我们还可以利用六西格玛管理体系对项目满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会，六西格玛专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。与解决问题相比，对问题的预防更为重要。把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。不仅如此，六西格玛体系还可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成 本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。下面我来简单介绍下如何在 IT 项目中实现六西格玛管理： 第一步，确立问题和度量指标 首先要明确 IT 实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识 IT实施将要改进事物所产生的影响，界定 IT 实施须改进事物的范围，传达共识。 以企业 ERP系统实施为例，首先要明确实施 ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的 ERP 实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出 关键度量。再次，要向业务部门传达 ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持 IT 系统。 第二步，建立改进团队 六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。 在建立团队之前， IT 部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。 组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格 玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。 第三步，辨识问题的潜在原因 在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。 第四步，探寻根本原因 探寻的行动计划 包括四个组成部分：需要做什么 ; 由谁去做 ; 何时安排去做 ; 行动事项，特别是超期事项的状况如何。 六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。 第五步，让改进措施长期化 六西格玛管理不会随着 IT 实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每 个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围 ,工作环境也会发生积极的变化。 第六步，展示并庆祝改进的成果 IT实施团队要及时展示 IT实施为企业做出的贡献。在整个 IT 实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。 总之，ISO9000 体系、六西格玛体系和 PMI 的项目质量管理，它们彼此相互关联，互为补充，其核心都是以客户为中心。在具体的项目实践中，如果能够将它们有机的结合起来 ，必将会更加有效地推进项目改进和项目管理工作，保证项目的最终质量。