对构建规范项目管理体制和运行机制的思考.doc
对构建规范项目管理体制和运行机制的思考 [摘要 ]文章分析项目经理在项目管理中的地位、责任、权力、利益,从完善内部管理体制、规范项目管理、健全项目管理制度、强化过程监控和服务几个方面对构建规范项目管理体制和运行机制进行探计。 [关键词 ]项目管理体制 ;运行机制 [作者简介 ]杜龙,中铁二局集团政工师,研究方向:思想政治工作,四川 成都, 610000 近年来,项目管理在理论研讨上和具体实施中都取得了一定成果,创建了一批优质工程和精品工程,取得了较好的经济和社会效益,但在实施工程项目管理中,也出现了不少问题,表现在目标成本责任不明、费用失控、安全质量事故时有发生、项目亏损面较大等。这些问题如不及时解决,将严重影响项目管理的效果。为深化和规范施工项目管理,当前应进一步明确以下原则。 一、明确项目经理在项目管理中责、权、利的主体地位 项目管理的关键靠项目经理。要让项目经理切实负起责任来,真正管好项目,首先要让项目经理成为项目管理的责任主体,同时还要 成为项目管理的权力主体和利益主体,三者不能割裂或偏重某一方面。因为项目经理是项目总体的组织管理者,他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。因此,项目经理首先必须是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心,它构成了项目经理工作的压力和动力,是确定项目经理权力和利益的依据。其次,项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以权力的范围,必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力,项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力,是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬,所以利益的形式及利益的多少也应视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益,项目经理就不愿负有相应的责任,也不会认真行使相应的权力。 二、明确施工项目经理的责、权、利 (一 )施工项目经理的职责 建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》 (以下简称“办法” )中规定,项目经理对项目施工负有全面管理的责任,履行下列职责: (1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法 律、法规和政策,执行企业的各项管理制度。(2)严格财经制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系。 (3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。 (4)对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。上述职责概括起来就是执行法规、处理利益关系、履行合同和四大目标 (安全、质量、进度、成本 )控制。 (二 )项目经理的权限 赋予项目经理一定的权力是确保其承担相应责任的先决条件。项目经理的权限应由企业法人代表授 予,并用制度确定下来。项目经理应具有用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、技术质量决策权、设备、物资采购决策权。建设部在《办法》中还明确项目经理有以下管理权力: (1)组织项目管理班子。 (2)以企业法人代表的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受委托签署有关合同。 (3)指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。 (4)选择施工作业队伍。 (5)进行合理的经济分配。 (6)企业法定代表人授予的其他管理权力。 (三 )项目经理的利益 项目经理的利益应体现 合理激励原则,有物质利益和精神奖励两种利益,并应对精神奖励充分重视。关于物质利益,项目经理部应根据预算合理计取劳动成本,项目经理应视同企业管理人员正常取费,项目利润应全部上缴企业,对项目人员的奖励可通过由企业以奖励性质返还一部分赢利的方式实现。项目亏损时,按企业规定扣发工资。关于精神奖励,可采用表扬、奖励、记功、提职等方式实现。应努力做到以精神奖励为主、物质奖励为辅,这是符合行为科学原理的,不能盲目地只讲物质激励。精神激励如何兑现,值得我们在今后的工作中去认真研究、积累经验。 三、完善内部管理体制,健全 项目责任主体的责任风险承包制度 加强工程施工管理的根本在于完善内部管理体制。当前,要重新认识和对待项目管理工作,充分认识项目的一次性和独立性的特点,严格按市场法则办事,明确项目班子和项目经理的责、权、利,改变过去那种行政上下级的管理方式,真正依法、依合同管理项目,充分尊重项目经理的权利,多服务、少干预,逐步形成符合市场经济运行规律的工程项目管理机制。 经营风险是指企业在经营活动中,为占领市场所采取的经营策略而形成的风险,主要包括: (1)投标风险,即企业在投标过程中向业主做出的让利风险和垫资风险。 (2)市场风险,即项目承包后,由于外部市场发生较大变化,形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而形成的风险。 (3)意外风险,即项目在实施过程中发生不可抗力的意外风险。 (4)坏账损失风险,即项目交工决算后,企业的债权由于各种原因 (如业主破产等 )而形成的坏账损失。 施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括: (1)管理风险,即项目在施工过程是由于管理水平高低,管理是否到位而形成的费用风险。 (2)质量风险,即由于质量状况而产生的经济奖罚和其他责任。(3)施工工期风险,即由于施工工期提前或拖后而 形成的经济责任。 (4)施工技术风险,即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。 经营风险是企业行为,应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险,理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织,不具备承担企业经营风险的能力。所以,实行经营风险和施工风险的层次管理,有利于科学合理地确定项目承包基数,充分体现项目经理部成本中心和一次性原则 ;有利于使企业内部各项目部之间处于平等竞争环境之中,使项目部的管理水平不受取费标准等合同风险的影响 ;有利于调动项目部发挥主观能动性,实现项目的管理目标。 同时,要 规范项目用工行为,加强对施工作业层队伍的管理。必须严格规定合法的分包,在选择分包队伍时要严格资质审查,采用竞标程序 ;坚决避免分包队伍先进场施工后签订合同,形成项目部被分包队伍要挟和漫天要价的被动局面 ;分包队伍进场前要交纳履约保证金。今后,在全公司范围内应基本统一劳务分包的单价,基本统一项目承包的基数。 要积极探索项目管理的劳动力组织新模式,建立有效可控的作业层队伍,走项目责任承包与作业层实体化管理相结合的路子。应进一步培育内部劳务市场,鼓励员工组建劳务公司,有条件的可成立具有法人性质的独立劳务公司,积极 参与市场竞争。在企业外部,要探索与劳务队伍形成战略伙伴关系的路子,积极培养专业化的劳务队伍,逐步改善企业的队伍结构,合理利用社会劳动力资源,培养和掌握关键技术工种人员,确保竞争优势,实现由劳务密集型向技术密集型、管理密集型企业的转变,形成依赖并依附于公司的劳务集合群体。 四、进一步硬化项目班子和项目经理的激励、约束机制,是规范项目管理的内在要求 激励和约束机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”。只有全面有效地进行激励和约束,才能保证项目管理的规范实施。 (一 )要正确、全面地发挥激励机制的作用 激励机制有多种形式,结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节,尤其要突出硬化以下几方面的激励作用:一是分配激励。应突出强调内部承包合同的严肃性,做到政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏,或久拖不决,或敷衍了事,影响项目班子的积极性。二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育。三是评价激励。即每一项工程完成交付后,企业都应认真总结,找出成绩和不足,经验和教训,并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。 (二 )硬化约束机制是全面发挥激励机制作用 的重要保证 约束机制重在制度约束和过程约束,必须制定相应的约束考核指标和措施,必须预交风险保证金,必须在项目终了审计结束后才能兑现项目承包奖励,克服“以包代管”。一旦工程项目在实施过程中发生亏损,或质量、安全、工期等发生重大问题,在什么情况下,采取什么措施 (如警告、经济处罚、限期整改、撤换项目经理等 ),都应该制度化、规范化,做到有理有据,这样才能更好地发挥约束机制的教育作用和威慑作用。 五、健全项目管理制度,加大工作执行力度 落实项目经理责任制有四个基本条件,即授权、机制、项目经理素质和灵活有效 的项目管理组织体系。其中,机制就是指企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。 当前,我们应抓紧修订各类项目管理制度和与之配套的规定,尽快完善项目经理风险利益机制、监督机制和项目成本责任制等合理而有效的项目管理制度。同时,还必须加大制度的贯彻执行力度。从某种程度上说,项目管理的问题就是一个规章制度落实的问题。科学的项目管理,其精髓就是严格、精确、自律。因此,我们抓项目的安全、质量、效益,也必须明确相互的责权利关系,科学地测算成本指标,坚持质量标准,严格执行制度,落实确保安全质量的各项措施,真正做到管理到位、工作到位。对不讲科学、违章操作、马虎凑合的现象要坚决制止 ;对大手大脚浪费、违 纪违规分包、管理粗放不负责任导致项目亏损的责任人要严肃批评和处理 ;对安全质量中存在的隐患和问题要抓住不放,不迁就、不护短。要通过转变工作作风,提高各项规章、制度、标准的执行力度,来促进项目的四大管理 (合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理 ),保证项目进度、质量、安全、成本四大目标的实现。 六、强化过程监控和服务是加强项目管理的必要措施 这几年,我们在项目管理上出的问题,很大程度上在于监控不力、监管不到位。规范项目管理,防止问题发生,必须建立并实施一套科学、完整而且有效的项目过程监控制度,从制度上 进行约束和监督。 过程监控是确保项目正常运行的关键,分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段,主要是对照检查目标成本、间接费开支、内控制度、施组兑现、效益流失、经营活动分析、委外验工、变更设计、考核兑现中存在的问题,提出限期整改意见,纠错校编,防患于未然。同时,通过对项目过程的检查,发现问题,提出建议。在具体实施中,要坚持三个制度:成本分析制度、安全质量可控分析制度、工期目标分析制度。 坚持成本分析制度。成立成本分析领导小组,项目经理部每月进行成本分析,明了项目人、机、料、法、环和管理费用,研究降低 成本和索赔、调概的措施,确保目标效益的实现。 坚持安全质量可控分析制度。定期对项目的安全、质量和文明施工等方面情况进行分析,明了安全质量工作的重点和薄弱环节,明了与其他标段的排位和差距,小事当大事,外事当内事,举一反三,及时果断地解决存在的问题。落实安全质量措施,保证技术标准和施工规范的落实,确保安全第一、质量第一方针的落实。 坚持工期目标分析制度。每周对项目的产值、计划、形象进度、实物指标定期进行分析,按关键性施组和控制工程目标要求进行策划,超前安排下一工序的施工准备,保证工期可控,减少窝工和抢工 损失。 在项目资金上主要抓以下几个方面: (1)继续推行项目财务主管委派制。 (2)建立资金统一调度制度。经理部必须在公司财会部开一个资金结算账户,公司对经理部资金按项目承包合同的要约统一管理,根据经理部资金收支和存量情况调剂使用。 (3)禁止预付工程款。支付劳务承包队伍劳务费时,必须手续完备、资料齐全,对超验超付行为,从重追究责任,赔偿经济损失。 (4)建立有偿使用制度,公司与经理部的资金往来实行有偿使用。 (5)建立会签和报告制度。经理部建立经理、财务负责人及相关领导、部门负责人会签制度,超过计划的资金使用上 报公司总经理、总会计师审批。 要认真选拔和培养项目经理,选择人品正、事业心强、遵纪守法、懂生产、善管理的人员,通过学习培训和实践锻炼担任项目经理。项目经理要在履行项目经理权力时充分发扬民主、科学决策,坚持“三重一大”制度,充分发挥项目班子成员的作用,支持党组织负责人的工作。同时,严禁项目经理部超出公司法人授权范围的经营行为,如对外投资、财产抵押、经济担保 ;未经公司同意,项目之间无权调剂资金,无权非计划购置公司管理的固定资产。 要加强对项目管理的效能监察,做到重点项目重点监督,加强项目的反腐倡廉工作,防止 效益流失,预防职务犯罪。此外,还要加强群众监督和组织监督。通过赋予员工知情权、监督权,广泛开展“厂务公开”活动,及时发现项目管理中存在的问题,促进项目健康有序发展。