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高效的战略管理是企业发展的法宝 一、企业战略管理理论 战略的本义是对战争全局的谋划和指导,古往今来,任何一个国家的兴起都离不开“略”和“策” —— “略”是战略,代表大方向、大目标,企业的愿景 (vision),具有远期价值 ;“策”是战略之下的政策和措施,是战略的具体实现和落实。日本的明治维新是“略”,美国的全球能源战略是“略”,中国的改革开放也是“略”。“战略”这一词汇最初被应用到企业管理,是在美国近代组织理论的奠基人巴纳德 1938 年出版的《经理人员的职能》一书当中,提出从企业的各种要素中产生“战略”要素的构想。 企业战略管理把战略的思想和理论应用到企业管 理当中,是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划的活动。战略管理的目的在于 为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会,它致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理,以实现企业的成功。本文所要探讨就是在现实企业组织环境下的战略及其分析框架应用问题,因而提出一种新型的战略思考模式,该种思考模式可运用在高科技企业如微软、 Google、英特尔、耐克、保时捷等。新型的战略思考模式先强调企业的愿景 (vision)重要性,然后分别从学术界及产 业界看看到底什么是战略,然后把在企业运营,创新过程中常用的战略分析、战略梳理方法集成打包,拿来主义,最后结合行业的主流和案例进行阐述。 在企业战略管理中,其战略管理过程一般包括一下步骤: (1)确定组织当前的宗旨、目标和战略 (2)分析环境 (3)发现机会和威胁 (4)分析组织的资源 (5)识别优势和劣势 (6)重新评价组织的宗旨和目标 (7)制定战略(8)实施战略 (9)评价结果。战略管理的过程大体可以分解为:战略制定、战略执行、战略营销、战略评估几个环节。 战略的制定过程是本文探讨的重点,战略的制定过程可 以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配来进行。具体是通过行业流程、洞见趋势,解决“ we should do”的问题 ;其次是通过市场流程、专注客户需求,解决“ we must do”的问题 ;最后通过有目的、有组织的系统创新流程、通过企业平衡计分卡 (财务计划、客户计划、内部计划、学习成长计划 )对企业战略进行规划和设计,通过运营活动配合战略,解决产品“ we can do”的问题。 战略的执行过程是将其拆解为三大组成流程:战略目标、组织管理和开发运维。首先是经营责任化的目标流程,将战略目标逐层分解 作为“经营”责任落实到单一人员 ;其次是管理精细化的组织流程 ;最后是运营程序化的开发流程。战略的营销过程是将其拆解为面向机构客户采用建网达情的国情式流程,面向大众客户采用差异定位的本土化后的专业式流程。最后是战略评估环节。 二、企业的愿景 (vision) 由于企业战略具备: 1)全局性、 2)长远性、 3)抗争性、 4)纲领性等特点,使得企业战略决策: 1)决策复杂,很难把握结构,没有先例可循 ;2)战略决策往往具有突发性、难以预料,情报少 ;3)时间长,风险大 ;4)评估困难,难以标准化。在这样的研究背景下,是否企 业就可以不需要战略管理,企业的大方向、大目标,企业的愿景 (vision),具有远期价值决策判断都是拍脑袋的事情,都不需要行业分析、洞察趋势了吗 ?我们先来看看几个 vision 的例子。 【案例】著名的 vision:天才也会打盹,历史上因失察行业大势而导致失败的案例比比皆是,例如,曾经最高排名《财富》 500 强的第 27 位仅次于 IBM世界第二大电脑公司 DEC 的总裁 Ken Olson 在 1977 年的世界未来社区会议上发表了著名的行业“洞见” —— There is no reason for any individual to have a computer in their home.当时盖茨的 vision 是“ a PC on every desktop and in every home”最终,主攻小型市场,以 PDP 和 VAX 闻名于世的 DEC 遭遇 PC和工作站和 client/sever 架构的夹击, Ken Olsen 于 1992 年 7 月被解职, DEC于 1992-1995 年巨亏, 1998 年被康柏收购。 如果去西雅图的微软博物馆参观,还会看到历史巨人的那些著名 vision,如: That's a amazing invention but who could want use one of them?真实个了不起的发明,但是谁会用它呢 ?—— 美国总统 Rutherfold Hayes 在 1876 年试用完电话后说。 Radio has no future.无线电没有未来。 —— 数理学家、英国皇家科学院院长 Lord Kelvin, 1897 年。 Everything that can be invented has been invented.所有可能被发明的东西都已经被发明出来了。 —— 美国专利局局长 Cha rles Duell, 1899 年敦促美国总统 Mckinley 取消专利局。 I think there is a world market for about five compuer. 我认为全球市场只需要 5 台电脑。 —— IBM 总裁托马斯沃森, 1943 年 以上的事例说明一个什么问题:每当产业升级,旧的产业领袖总是看不到新的企业的愿景 (vision),他们不仅坐失良机,还给新的产业领袖提供打败自己的机会。例如, IBM 把其 PC 操作系统的订单给了微软,网景创始人 Marc Andresson把浏览器最重要的按钮搜索指向了 Yahoo,而 Yahoo的搜索框许可使用 Google的搜索引擎等。 因而获得企业的 vision 是头等重要的事情,获得 vision,深刻理解行业,洞见产经大势,在行业价值链,商业模式,战略层级上竞争,制定占领未来产业空间的企业战略和能够成长的商业模式,引领或创造客户需求,整合行业价值链。如何获得企业的愿景 (vision),且看下文结合战略分析框架所进行的分析。 三、战略分析方法 3.1、战略分析 (外部分析、内部分析、内外环境结合分析 ) 根据经验察觉 +三观 (宏观、中观、微观 )集成分析的方法来推演未来,获得vision。 【观点】一个成功的决策,等于 90%的信息加上 10%的直觉。 —— 沃尔玛创始人山姆沃顿 经验察觉 +三观 (宏观、中观、微观 )是大部分的决策和 vision 都是根据这方面的平衡而做出或得到的,因为一般不可能拿到所有的数据做分析,如果二八法则正确, 80%的情况下直觉应该是正确的。 通过对企业运营,创新过程中常用的战略集成打包、总结抽象成宏观的环境层面、中观的产业层面和微观的企业层面三合一。 3.1.1、宏观 (环境层面 ) 宏观趋势分析,分析重点是与行业相关的某一特定因素辩护所带来的机会 与威胁。 1) PEST 分析 (是指宏观环境分析 ): P:政治 E:经济 S:社会和文化教育 T:技术 【案例】手机行业的 PEST 分析 1) P:移动、联通、电信重组 ;电信法 ;电信业产权改革 ;3G 牌照发放等。 2) E:美国金融海啸影响,电信是扩大内需的排头兵 ;电信行业占 GDP 的比重是全行业中最高的 ;各项宏观经济数据 (略 );宏观调控 ;城市化率等。 3) S:消费结构从温饱到小康型。 a) 国民需求排序为住房、医疗、教育、娱乐、数码通讯、旅游、汽车。 b) 消费心理排序是价格、外观、品牌、功能、质量及售后服务。 c) 渗入率:一线城市手机覆盖率 95%以上,二线 70%,三线 40%,农村 7%左右。 d) 前五名粤浙沪苏京 ;地方消费特点。 4) T: 2003 年彩屏 ;2004 年照相 ;2005 年音乐 ;2006 年 MPEG4;2007 年GPS;2008 年手机电视。 2)SCP 分析 (产业内部的市场结构、市场行为、市场绩效 )。 3.1.2、中观 (产业层面 ) 行业分析 (企业的外部环境中关键就是产业环境 )特别要了解产业本质和产业链间的渗透。 1)集中度分析 指规模最大的前四位企业的前几位的企业的有关数值 X 占整个行业的份额。 2)价值链分析 价值链是将企业完整的经营活动分成独立的经济活动,研究企业这些活动是什么如何组合的一种分析工具。 价值链有如下几个层次: 产业价值链。 (供应商 )供给→ (制造商 )转变→ (经销商或零售商 )流通→ (最终用户 )消费 公司价值链。 (制造业公司 )研发→采购→供应链→制造→物流→营销→销售→服务 ;(零售业公司 )商品开发→采购→物流→营销→店面管理→营业→服务 运营作业链。材料预备→功能转变→组装成型 →品质保证→包装 【案例】手机产业链的变迁:手机产业链的变迁大致经历了三个时代:史前时代,大约在 2002 年之前,设计、实现、上市一款手机大约需要八九十人、八九个月 ;然后是 Design House 时代,以德信为代表,缩短了产业链,这时设计实现,上市一款手机大约需要五六十人做五六个月 ;然后是以联发科为代表的全整合时代,山寨机风靡中国,这时设计、实现、上市一款手机只需要三五个人三五十天。 3)结构分析:五力模型 波特五力模型属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与 其它行业之间的关系。 波特认为在任何产业中,五种竞争力量控制着产业的竞争规则,即 (1)供应商的讨价能力 (2)客户的讨价能力 (3)新竞争者的威胁 (4)替代产品和服务的威胁(5)现有企业之间的竞争。这 5 种竞争力量直接影响企业的产品价格、成本结构及投资需求等,从整体上决定了产业的盈利性,没有企业能够在为所有的人做所有的事的同时获得超过行业平均水平的绩效,因此,企业管理者必须选择一种能为企业带来竞争优势的战略。 3.1.3、微观 (企业层面 ) 1)核心竞争力。核心竞争力是指组织内部一系列技能、知识、工作流 程、体制、文化和领导力的有机结合形成的组织综合能力,是企业在经营过程中形成的易被竞争对手效仿的能给客户带来价值的独特的能力。例如沃尔玛的核心竞争力是它们的物流管理系统。 2)内外环境集合分析 l 竞争态势矩阵 (CPM) CPM 用于矩阵用于确认企业的主要竞争者和相对企业战略地位,这些主要竞争者的特定优势和弱点。 l 资源与能力分析 l 内部因素评价矩阵 (IFE) l SWOT 分析 (S:优势 W:劣势 O:机会 T:挑战 ):优势与劣势分析 (SW);机会与挑战分析 (OT) S-O 战略:发出优势,利用机会 W-O 战略:利用机会,克服弱点 S-T 战略:利用优势,回避威胁 W-T 战略:减少弱点,回避威胁 3)竞争对手分析。其实落到国家、企业层面,没有永恒的敌人,只有永恒的利益,看看微软最近和老冤家 Sun 和解,诺基亚和高通和解。 4)其他常用的如 7S 模型、 3C 模型 (企业、竞争对手和客户 )、 GE 矩阵等。 3.2、战略分析 —— 通过竞争战略分析与战略新发展 从战略层次、综合战略和竞争战略几个方面进行梳理,通过战略竞争的角度去分析未来大势。通过通晓战略来获得 vision,其本义就是通过博采众长,为我所用。 1) 战略层次 (公司战略、业务战略、职能战略 ) 2) 综合战略 (有加强、防御和扩张三种战略 ) 3) 竞争战略 (差别化战略、集中性战略、低成本战略 ) 【观点】管理大师明茨伯格等将当今的战略管理的各种理论梳理成十大学派,即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角对战略管理提出了各自的主张,见仁见智,莫衷一是。明茨伯格认为,战略管理的真谛其实就像一头大象,十大流派只是从不同 的侧面看到大象的局部,只有综合集成各派的观点,才能对大象有主题的认识和体悟。 【观点】学术界、世界第一战略大师哈佛商学院教授 Michael Porter 认为,所谓竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种更独特的价值组合,包括三个视角。 第一个视角是定位 (Strategic Positioning)。在这里战略就是创造一种独特的、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。如我们做企业惯常所说,有定位者生,无定位者亡。 第二个视角是取舍 (Strategic Trade-off),在这里战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。 第三个视角是适配 (Strategic Fit),在这里战略就是在企业的各项运营活动间建立一种适配,是创造竞争优势最核心的因素。 【案例】成本领先 —— 中国春秋航空公司的战略 定位:低成本航空 取舍:主要是选择不做什么。春秋航空用低票价 99 元、 199 元、 299 元、比火车票都便宜来吸引客户,为了保持低成本,不做广告、没有售票柜台、飞机上没有餐食、没有报纸、没有毛毯和枕头、没有微波炉和冰块,只有一瓶 350 毫升的小瓶矿泉水是免费的。 适配: 90%的机票都是在网上售票以节约代理商成本 ;飞机机型单一 (空客A320)以降低运维培训备件成本 ;周转率每天十一二个小时,中国最高 ;别的航空公司只放 156 个座位,春秋 180 个没有头等舱、公务舱以增收 ;因为座位间隔小,坐起来不太舒服,如果需要稍微舒服的位置可以在 check-in 时选择多加 20 元 ;如果坐专车从检票处直接上飞机, 50 元 ;飞机上的“空中商城”出售各种食品、饮料、礼品等,如一盒鱼香肉丝餐 40 元、 A320 飞机模型 70 元、丝巾 36 元。结果,春秋航空从 2005 年 7 月开航到 2008 年 10 月,平均上座率高达 95%,金融海啸直到 2008 年 11 月之后,这个数字才下滑到 92%。类比 2008 年前三季度,三大航空公司国航、东航、南航的平均客座率仅略高于 70%,金融海啸后全线亏损。春秋航空公司的低成本战略使得航空行业产生巨大的混乱,迫使所有的同行业企业去适应它,也永远改变了公众对航空旅行的态度,带来了一种十倍数量级的变化。在这种情况下,企业通常能够采取的唯一适应方式就是彻底改变自己的商业模式。 【观点】产业界、世界第一 CEO 杰克韦尔奇在其《赢》一书中写道,忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧,它们徒费人们的时间和精 力,生产你并不真正需要的垃圾。 战略它没有什么繁复的理论模型。战略就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。首先,对你的业务制定一个大方向上的规划 —— 找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。其次,把合适的人放在合适的位子上,以落实这个大的规划,如今社会需要的是操盘大局的系统能力,触类旁通的关联能力及取长为用的整合能力的综合型人才。最后不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。 在一个大型的、多种业务组成的企业中,一般将企业战略分为公司层战略、业务层战略及职能层战略,一般战略分为三个层级 ;即企业级 战略 (Corporate Strategy)设定了愿景目标、业务组合、财务目标、投资分配等,主要关注两个问题,一是选择进入哪个行业,其二是其下各业务组合的协同。一般采用的战略有维持现状、增长、收缩及其组合战略。 然后是业务级战略 (Business Strategy),即竞争战略,主要关注企业如何在选定的行业中创造竞争优势,即确立一个差异化的定位,并围绕这一定位设计出业务单位系统的运营活动,形成环环相扣的战略适配,以确保竞争优势的可持续性和不可复制,或者中小企业、或者单一业务的企业这两级可作一级。一般采用 的是适应性战略 (包括防御者、探索者、分析者及反应者战略 )和竞争战略。迈克尔波特的竞争战略主要是为业务级服务的。 最后是职能部门各自的战略 (Functional-level Strategy)。 业务战略中最主要的是迈克尔波特 (Porter,1980)的通行战略,可供选择的战略有: (1)成本领先战略 (cost-leadership strategy); 如麦当劳、戴尔、沃尔玛、联想、格兰仕等、大部分的中国企业,尤其是制造业,都采用这个战略。(2)差异化战略 (differentiation strategy); 如微软、 Google、英特尔、耐克、保时捷等,一般高科技企业采用这条战略。 (3)专一化战略 (focus strategy),与上述两个交叉形成低成本聚焦和差异化聚焦。例如,王安电脑在 20 世纪 90年代有过一段起死回生,新的 CEO Joseph Tucci 没有与 IBM 和 EDS 直接竞争,而是采用专注于软件服务的战略,为了配合这个战略,他把员工从 2 万人砍到5300 人,把公司七级组织砍到三级。究竟选择何种战略,取决于企业的长处和竞争对手的短处。 关于与专一化战略相对立的多元化战略,迈克尔波特研究了美国 33 家企业从 1950 年到 1986 年的情形,结论是,“除非企业战略将主要的注意力放在如何让各个业务单位成功,否则,无论企业战略设计得多么巧妙,都会注定失败。”换句话说,竞争战略是公司战略的先导,要“先有竞争战略,后有公司战略”,即《孙子兵法》所言“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。”企业战略判断进入哪个领域,必须以该领域的竞争战略能创造出竞争优势为前提。这就是美国企业界自 20 世纪 50 年代以来,多元化公司战略大多失败的主要原因。 还有不得不提及的是战略视角是“蓝海战略”、“长尾理论”、“新经济 -网络经济” 。 如果追求差异化战略,意味着增加成本 ;如果追求成本领先战略,那么限制了利润率。企业能否同时追求差异化和成本领先,以低成本为用户创造价值。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给方转向需求方,通过跨越现有竞争边界看市场,将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能从市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”已知市场空间的血腥竞争,而开创“蓝海” —— 新的市场空间。蓝海战略颠覆了波特在既定战略下的定位选择而走向改变市场结构本身。 再来看看“长尾理论”。 2004 年《连线》杂志主编克里斯安德 森提出了颠覆二八原则的长尾战略,即在一种新的商业模式下,公司的利润不再依赖于传统的 20%的优质客户,而是许许多多数量庞大原先被忽视的客户。克里斯安德森认为只要储存和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场的份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相当甚至更大。例如,Google 是一个典型的“长尾”公司,其成长的实质就是把公告商和出版商的“长尾”商业化的过程。来看这样一个事例:数以百万计的中小企业和个人从未打过广告,或从未大规模的打过广告,但 Google 的 AdWords/AdSense 把广告这一门槛降了下来了:它是自助、价廉、谁都可以做的 ;另一方面,对成千上万的博客站点和小规模的商业网站来说,在自己的站点放上广告只是举手之劳, Google目前有一半的生意来自这些小网站,数以百万计的中小企业代表了一个巨大的长尾广告市场。 20 世纪 90 年代,网络经济成为全球最热,号称新经济,因为网络经济使古典经济学和新古典经济学的均衡分析遭遇挑战。 1999 年瓦里安和夏皮罗的《信息规则》一书用垄断、差别定价、契约经济学、谈判与博弈论等经济学理论分析网络经济,结构是所谓网络经济,只不过是经济学里所讲的高固定成本、低边际成本的产业 (如航空业 )的推广而已,其最核心的特点是两个:高固定和沉没成本、低边际成本以及网路外部性,即网络效应。 为《长尾理论》欣赏的少数经济学家之一,兼职 Google 的哈尔瓦里安(Hal.Varian),将正反馈作为网络经 济的策略指导,在构成正反馈的边际成本递减、需求方规模经济的观点上,长尾理论与其有相通之处。这就极大地补充完善了哈尔瓦里安的需求方规模经济理论,发展成为小批量生产、小市场条件下的需求方规模经济理论,它的要点在于网络就是规模,需求方规模经济,就是网络节点上的规模经济。 1)高固定成本、低边际成本 信息产品的研发成本很高,但复制成本很低。例如:软件、芯片、电信、互联网等研发成本非常高,但是拷贝成本很低。 传统产业的经济所遵循的是规模经济递减规律,传统的农业经济和工业经济都是以物质资源为核心资源的经济, 而物质资源具有稀缺性,唯一性和排他性。在其他生产要素不变的情况下,单独增加某一生产要素,其收益是递减的。在网络经济中,知识资源是核心资源,并且具备共享性、积累性、可复制性,可以认为在各种生产要素组合达到一定程度后,单方面增加知识资本这一生产要素,可以使收益递增。 边际成本递减无论是原子的网路,还是比特的网路,其产品都有一个共同的特点,就是初始固定投入高,而边际投入低,边际成本递减。 2)网络外部性即网络效应 ;正向反馈、赢者通吃、技术锁定、转移成本、先发优势,开放、兼容、互操作性。 某网络开始时略 具优势,就会在网络效应的作用下不断扩大它与其他企业的差距,最终可能占据绝对优势地位,产生蝴蝶效应。所谓的网络外部性是指一个网络用户从使用该网络中获得的效益的大小取决于购买或使用该网络及与之兼容网络的用户数。一般用户会选择具备正向网络外部性的群体。网络的兼容性越高,其吸引的用户群体就越大,但同时也存在着用户退出而加入到另一个与之兼容的网络的风险。例如: Windows-英特尔联盟 PC 的安装基数越大 ->Windows 应用软件的供应就越多 ->WinTel PC 给客户的价值就越高 ->WinTel PC 机的需求就越大, 正反馈形成,赢者通吃,产生垄断。 企业在网路经济中应该采取 GBF 战略 (Get Big Fast,快速长大 )来赢者通吃,因为它同时包含来自供给方的先发优势 (形成规模经济和范围经济,网络经济中不但有供给方规模经济,还有需求方规模经济。 )或来自需求方的网路效应机制(形成强烈正反馈效应 )。 四、战略选择 (发展、维持、收获、放弃 )和评估 战略评价就是通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性,通过定量战略计划矩阵 (QSPM)对若干备选战略的吸引力总分数的比较,确定最有效,最有可能成功的战略。具体的检 测元素包括:环境匹配性、目标一致性、能力适应性、运作可行性。战略调整就是根据企业情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 五、战略实施 战略实施就是将战略转化为行动。企业战略管理的实践表明,战略制定固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的 保证。另一方面,如果企业没有能完善地制定出合适的战略,但是在战略实施中,能够克服原有战略的不足之处,那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然,如果对于一个不完善的战略选择,在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上,就只有失败的结果。战略实施主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源 ;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用 ;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整 ;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施等 等。 六、结论 本文从企业战略管理的角度出发,提出新型战略分析的框架,来帮助企业抓好方向 (企业使命和目标 )、抓好主动权 (经营模式和竞争优势 ),企业通过充分理解战略管理过程中的各种工具方法,充分运用这个战略管理的工具集,使企业在制定战略的过程中能运用这些理论框架中选取他们需要的工具进行分析利用。同时本文以企业的愿景 (vision)为引子,强调其在战略组成中的重要性,把握Vision 如同当西风碧树,感觉企业生存、发展一片迷茫时,能独立思考,站在巨人的肩膀上登高望远,把天涯所有的出路看穿望透。