建设监理企业向工程项目管理公司转变的必要性.doc
建设监理企业向工程项目管理公司转变的必要性 [提 要 ] 本文论证了建设监理企业向工程项目管理公司转变的必要性、迫切性和可行性 ,以及我国监理企业存在的许多问题 ,并对我国工程项目管理公司的发展进行了预测和分析。 Abstract: The article elaborates the necessity and possibility of change from the enterp rise of construction supervision of our co untry to the corporation of p rojectmanagement, analyzes the existing p roblems . and foreca st and analyze the development of the corporation of project management。 1 绪论 我国监理事业经过十几年的发展 ,从无到有 ,从小到大 ,对提高建设工程质量 ,有效利用建设资金发挥了重要作用。但是到目前为止我国的建设监理仍不成熟 ,不完善 ,在工程监理实践中主要表现在监理企业的职能 (工作范围 )主要是施工阶段的监理 ,而不是建设全过程的“三控、二管、一协调 " ,这与当初引进监理制度的构想有一定差距。这种局面不仅严重妨碍了建设监理制度的进一步成熟和完善 ,阻碍了我国监理行业与国际接轨的步伐 ,也导致各监理 企业向业主 (建设单位 )所提供的服务趋于雷同 ,从而导致监理企业之间的恶性压价竞争 ,严重影响了我国监理行业的发展。 2 我国的建设监理现状 虽然我国的工程监理已经取得一些有目共睹的成绩 ,并且已为社会各界所认同和接受 ,尤其在质量控制方面的工作所达到深度和细度 ,应当说远远超过国际上建设项目管理人员的工作深度和细度 ,这对保证工程质量起了很好作用。但是我国的建设监理制起步较晚 ,计划经济的体制决定了我国监理制度从开始建立就有其本身的特点 ,由于项目法人责任制不完善 ,没有形成社会化的监理模式。目前我国建设监理企业在技 术、资金方面的实力普遍不强 ,没有按照建立现代企业制度的要求完成企业经营机制的转换。管理水平低 ,经营机制不灵活 ;监理人才不配套 ,具备工程技术能力及从事工程技术工作的人员占多数 ,监理人员普遍缺乏经济管理和法律知识 ,缺乏全方位控制的能力 ,监理手段单一 ,不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程的管理。应当承认 ,目前与发达国家相比还存在较大差距。 此外 ,监理行业技术创新能力比较低。监理行业总体技术装备水平比较落后 ,和发达国家相比在监理思想、理论方法、经营范围和经营机制等方面有很大差距 ,行业竞争能力较差。 而 且 ,随着加入 WTO 和市场化进程不断加快 ,工程项目投资方式和项目管理方式正在发生着深刻的变化 ,工程建设市场呈现出以下特点 : ①工程规模越来越大 ,工程承包风险不断增加 : ②技术越来越先进和复杂 ,技术创新要求越来越高 ; ③国内市场国际化的趋势越来越明显 ,市场竞争更趋激烈 ; ④我国加入 WTO 以后 ,适应国际规则的要求更加迫切 ; ⑤投资多元化 ,中外合资、外资独资和民营企业业主越来越多等。 因此 ,建设监理企业面临着与国内外同行进行市场争夺和人才争夺的巨大压力。建设部于 2004 年 11 月制定了《建设工 程项目管理试行办法》 (建市 [ 2004 ] 20a 号 ) ,进一步明确了建设监理企业向项目管理公司发展的途径和操作方法。 3 项目管理公司定位与培育 我国的建设工程监理无论在管理理论和方法上 ,还是在业务内容和工作程序上 ,都借鉴国外的建设项目管理模式。因此 ,抓紧改造和培育一批与国际接轨的工程公司和项目管理公司 ,是我国深化建设项目管理体制改革的重要内容 ,是与国际接轨的重要举措 ,也是进一步明确和规范市场主体、整顿规范建筑市场秩序的重要课题。 根据我国实际情况 ,以下企业可以发展成为项目管理公司或具有项目管 理能力 :第一 ,工程咨询企业 ;第二 ,工程监理企业 ;第三 ,造价咨询企业 ;第四 ,招标代理企业 ;第五 ,设计单位 ;第六 ,其他咨询服务公司 ,如质量检测机构、审图公司等。现有的工程咨询、监理、造价咨询、招标代理、设计以及其他咨询服务公司都能提供项目管理的部分专业服务 ,但要成为项目管理公司 ,它们的功能都还不全 ,都有一个“发展”的问题。现在 ,这五类企业也都认识到为适应项目管理的需要和发展的趋势 ,都在积极扩大经营范围 ,有的向两头延伸 (工程监理 ) ,有的向下头延伸 (工程咨询企业 ) 。 以下重点比较五类工程管理企业发展成为项目 管理公司或形成项目管理能力各有其相对优势及差异 : (1)工程咨询企业专长于项目前期 (项目立项和可行性研究 )阶段的咨询与论证 ,熟悉和了解我国宏观经济政策、产业发展规划与产业政策 ;我国生产力布局 ;熟悉和了解国际商务、国际相关产业及技术发展趋势 ;国内的合资及外资项目动态 ;近年来有的综合型咨询企业又向造价咨询、施工监理领域拓展业务。故它们也有条件向项目管理公司发展。 (2)造价咨询、招标代理以及其他咨询服务公司所提供的服务通常比较单一 ,局限于项目建设某一阶段或者某一职能 ,因此不完全具备从事全过 程、全方 位项目管理的能力 ,应该定位于专业性咨询服务公司。 (3)设计单位长期处于我国的计划经济模式下 ,其服务范围往往局限于设计阶段甚至施工图设计。由于设计人员缺乏施工经验 ,不熟悉施工现场 ,设计与施工经常脱节。另外 ,设计单位在投资控制、进度控制尤其是现场管理方面都有较大的缺陷 ,不具备全过程、全方位项目管理的能力 ,只能与施工企业、监理企业组成联合体。 (4)工程监理企业从表面上看仅是承担施工阶段监理业务 ,但与工程咨询、造价咨询、招标代理以及其他咨询服务公司相比 ,更具备向项目管理公司发展的条件 ,最有可能发展成为项 目管理公司 ,原因如下 : ①工程监理企业较早地进入了市场 :当时引入工程监理的本意就是国际上通行的项目管理 ,现在引导工程监理企业向项目管理公司发展等于是“还工程监理以本来面目” ; ②在推行建设监理制的十多年实践期间 ,深刻认识和掌握了我国建设项目的环境条件和制约因素 ,熟悉我国建设程序 ; ③有不少监理企业已有协助或完成过从项目立项后应由业主负责完成的征地、规划、拆迁、组织设计招标、采购等等专业性事务的资历和经验 ,即有过工程代建经验。 ④承担世行项目及外资项目监理业务的企业 ,已有按国际工程管理惯例运作的经验 ; ⑤有部分企业已有与国外同行一起进行项目管理的经历 ,甚至独立承担过全过程项目管理服务 ; ⑥我国工程监理企业在业务范围及人员结构上原本就具有招标代理、造价咨询的实际能力 ,而且也具有相应的资质 ; ⑦与工程咨询、造价咨询、招标代理以及其他咨询服务公司相比 ,工程监理企业尤其是大型监理企业的注册资本金较高 ,因此更有能力承担项目管理的责任。 综上所述 ,结合目前国家政策导向以及我国工程管理市场和同行人士的观点 :工程监理企业是目前最有可能发展成为项目管理公司。我国的工程建设监理 ,无论在管理理论和系统方法上 ,还是在业务内容和工作程序上 ,都是来源于国外的建设项目管理体系。监理在十多年的运行中 ,通过不断规范和创新 ,逐步走向成熟壮大 ,适应市场竞争的能力日益增强 ,从而为项目管理公司的发展创造了条件。 4 监理企业如何发展成为项目管理公司 但监理企业如何发展成为项目管理公司 ,这其中还有很多问题需要探索。监理公司向项目管理公司转变的方式可表述为如下摸 式 :监理公司 +相应资质 +相应管理模式 +其它 =工程项目管理咨询公司。其中 ,“相应资质”是指扩大业务范围所需要的除监理资质以外的、从事其它咨询业务所需要的资质 :“相应管理模式”包括企业内部管理模式的改变和对实际工程项目管理模式的改变 :“其它”包括人力、物力、财力等资源 ,尤其是人力资源。监理企业向工程项目管理咨询公司转变可分为两步走 : (一 )扩大业务资质范围 ; (二 )改变目前的管理模式。 4. 1 方式一 :扩大业务资质范围 目 前国内监理企业的业务范围应从单一的施工阶段监理扩大为建设项目全过程的管理咨询。根 据目前监理行业现状 ,并结合我国国情 ,笔者认为可以通过如下方式实行监理行业业务范围的扩大 : ①申请新的资质 根据我国相关法律、法规的规定 ,对从事工程建设的单位实行资质管理 ,一定资质的企业只能从事与其资质相对应的工程建设。工程管理咨询公司从事工程的全过程、全方位的管理咨询 ,所涉及的工作内容相当广泛 ,因而其资质要求也相当高、相当广泛 ,与工程建设直接相关的资质主要包括 :监理资质、施工图审查资质、造价咨询资质、招标代理资质 ,每一资质又进行分类 (如分为市政、道路、房建等 )和分级 (如分为甲、乙、丙级等 ) 。此外 ,由于涉及到金融、经济、法律方面的工作 ,所以还必须得到金融、法律等方面的从业认可 ,如审计资质等。只要具备一定的条件 ,如 :资金、人员等 ,就可以申请新的资质 ,并且多个资质可以同时申请。但因申请新的资质所需要的时间较长 ,而且只能从较低的资质开始申请 ,在以后的经营过程中再慢慢向较高的资质转变 ,通过申请新的资质来实现向项目管理咨询公司转变的只要申请较少的资质和补充较少的专业人员便可以进行工程项目的全过程的、全方位的管理咨询服务。厦门象屿工程咨询监理公司就是采用这种方式向项目管理公司转变的。 ②进行企业重组 企业 重组是对企业原有、既有的各类资源要素 (包括企业本身 ) ,运用经济、行政和法律等手段 ,按照市场经济规律实施的重新组合 ,它是在不同企业间对原有、既有的各类资源要素进行重组 ,但重组又不是简单的资源相加。企业并购是企业重组的最重要的形式之一 ,它是企业兼并和收购的总称。具体采用何种形式进行监理企业的并购重组 ,由并购双方 (或各方 )从实力考虑并通过协商决定。对于规模较大的监理企业 ,由于本身具备相当的资质条件和人力、物力、财力 ,所以其有能力收购其它小型企业 ,从而进一步扩大资质范围 ,补充人员 ,扩大企业规模 ;对于中等规模的监理 企业 ,可以通过横向 (监理企业与监理企业 )和纵向 (监理企业与其它建设管理相关企业 )合并的方式与其它规模相当的企业进行合并 ,取长补短 ,进行优势互补、资源共享 ,从而实现规模的扩大、增强企业的竞争力 :对于规模较小、竞争力较弱的监理企业 ,在外国企业的冲击下将面临着首先被淘汰的危险 ,因此 ,这些小型企业应该积极主动地进行企业重组 ,通过与其他企业合并或融入到其他企业中的方式来维持自身的生存。 国内企业通过进行资产重组 ,一来可以为应对外资企业的冲击做好充分的准备 :二来可以防止国内监理企业与外资企业的合并或被外企收购 ,从而 避免国内企业专业人才的流失。另外 ,在进行资产重组过程中选择专业的、高效的中介机构是相当重要的。目前 ,在我国可能参与资产重组的中介机构有 :投资银行、会计师事务所、资产评估机构、律师事务所等 ,监理企业应根据实际情况选择中介机构。 4. 2 方式二 :改变企业管理模式 ①改变公司内部管理模式 目前监理企业的规模不大 ,所以公司内部的组织管理模式多以直线制为主 ,即公司老总管理所有事务 :而工程管理咨询企业的规模较大 ,所涉及的人员、部门较多 ,直线制组织管理显然不能适应 ,因此 ,监理企业向工程管理咨询公司的转变也必 然包括公司内部管理模式的转变。转变后的公司内部组织管理模式建议采用矩阵制形式 ,分部门、分项目进行管理 ,采用项目经理负责制 . 一个项目的管理由一个项目经理自始至终负责 ,逐步形成以项目经理为核心的专案小组模式。接到项目后 ,先选定项目经理 ,再从公司内部各相应部门选出项目组成员 ,组成项目部。项目经理对公司负责 ,项目组成员对项目经理负责 ,并向公司各部门领导汇报工作 ,这种组织管理方式比较适合于规模较大的公司。 ②改变实际工程项目的管理模式 目前监理企业在实际项目上只是负责施工阶段的监理 ,只是项目管理中的一部分、 一个阶段 ,几乎没有工程项目管理可言 ,而工程项目管理公司的业务范围广、时间长、涉及部门多 ,应根据业主的不同要求和建设过程不同阶段 ,选择不同的项目管理模式。因此 ,监理企业向项目管理公司转变后 ,对实际项目的运作和实施也必须实行项目管理。不同的项目管理模式的使用范围及优缺点 ,相关文献已有专门论述 ,在此不多作说明。 4. 3 组建项目管理公司的其他途径 ①积极寻求国际合作 ,组建中外合资或中外合作的工程项目管理企业。 中国在入世议定书中 ,对工程咨询行业除城市总体规划外 ,都作出了开放承诺 ,而且对中外联合企业未作市 场准入限制 ,这就为设立中外合资或中外合作工程项目管理企业创造了有利条件 ,通过与发达国家的工程咨询服务业的联合 ,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段 ,加速与国际惯例的接轨 ,尽快提升工程项目管理水平 ,成为国际型工程咨询企业 ,参与国际竞争。 ②鼓励高素质的工程技术和管理人才创立合伙制或有限责任制的工程项目管理企业。 分布在各行各业的工程技术和管理人才可以在市场化人才流动机制下 ,按照各自的意愿 ,合作创立新的工程项目管理企业 ,政府各部门应积极鼓励 ,提供各种便利和优惠措施。这类企业适合采用合伙制 ,以 承担无限连带责任作为信誉担保 ,尽快取得社会信任 ,形成竞争力。 5 小结 监理企业向工程项目管理公司发展需要一定的时间 ,企业转型本身就是一个较长的过程 ,需要政府、业主及监理企业自身等多方面的不断努力来实现。本文仅仅从监理企业的角度 ,对在目前阶段企业如何进行内部建设来为企业向工程项目管理公司发展作好准备工作进行了探讨 ,对我国现阶段监理企业发展中的主要工作提出了一些建议 ,希望能对我国的现阶段监理起到抛砖引玉的作用。但企业在发展的过程中 ,还要主要依据自身的具体情况 ,灵活的采取对策 ,朝着适应市场经济、符合国际 惯例、适合我国国情的方向去发展。 参考文献 : [ 1 ] 张摇祎 ,肖厚忠 . 监理公司向项目管理公司的转化 . 建筑经济 , 2005, (7) [ 2 ] 李清立我国工程项目管理公司的培育与发展建筑经济 ,2005, (5) [ 3 ] 吴斯文裴蕾监理公司向项目管理公司转型研究国外建材科技 , 2005, 26 (4)本