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浅谈企业项目管理中存在的问题与对策 摘 要:对建筑施工企业项目管理存在的问题进行了分析 , 提出了创新项目管理的办法和途径 , 对建筑施工企业如何有效地进行项目管理具有较积极的现实意义。 关键词:建筑施工企业 项目管理 创新 前言 改革开放近 30 年来 , 国有建筑施工企业在项目管理方面有了较大的改观 , 但由于长期以来受传统经济体制的影响 , 很多施工企业在项目管理方面至今仍遗留不少问题 , 与市场经济的要求不相适应 , 因此 , 对于国有建筑施工企业如何改进和规范项目管理 , 创新项目管理体系以提高企业经济效益就显得十分必要。 1.建筑施工企业项目管理存在问题分析 1.1 经营者对规范项目管理的观念相对滞后 规范项目管理是施工企业提升整体管理水平 , 实现由粗放型经营向集约型转变的关键环节 ,对培育企业核心竞争力 , 取得良好经济效 益至关重要。然而 , 一些企业经营者对此认识不深 , 观念滞后。导致项目管理无序 , 项目部各自为政 , 项目经理只管产值 , 不管成本 , 短期行为十分严重。有的项目甚至严重亏损 , 债台高筑。 1.2 企业与项目之间定位错乱 企业应该是以提高利润为中心 , 项目则应以降低成本为中心。但是 , 目前有的项目以部门利益为中心 , 当项目同企业利益主体发生矛盾时 , 项目部总想多截留一些利润 , 想方设法变成微型企业 ,因而 , 成了企业中的“企业”。项目部借用成本转移企业利润 , 本应自负盈亏 , 实际上成了包赢不包亏。 1.3 企业对项目的成本核算不合理、不科学 项目的成本要求理应是“量价分离、成本细分、对比控制、审核准确”。然而目前施工企业对项目的成本核算常常是 : 预算定额一套成本 ( 并不是市场和企业的实际成本 ) 和经验估算当成本 (实际上真正要多少成本并不知道 )。这种成本核算既无原则 , 又不规范 , 既不合理 , 又不科学 , 项目的成本控制自然也就无法到位。 1.4 项目管理的运营体系不完善 目前大多数建筑施工企业对项目管理习惯于采用项目承包制的办法 , 但是由于总承包管理体系不健全 , 企业对项目管理仍难以控制。虽然项 目管理的前期策划工作较为规范 , 但由于缺乏全盘性的统筹和客观性的预测 , 企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等 , 都只能是事后认账。 1.5 项目合同管理不规范 项目在合同管理上法律意识淡薄 , 项目管理人为的主观随意性较大 , 企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性 , 当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时 ,项目就很难得以解决 , 给项目和企业带来不必要的损失。同时 , 还存在跨工程项目管理 , 导致单项工程盈亏状况不明 , 以及项目部长期存在 , 不利于 动态管理等问题。 2.解决企业项目管理中存在问题的对策 2.1 实施观念创新 思想是行动的先导 , 没有创新的思想观念 , 就没有行动的不竭动力。对于实施项目管理的管理者同样如此 , 只有当项目经理和项目管理人员 , 把项目管理看成是一种管理科学 , 而不是看成依行政指令推行的权宜之计 , 那么 , 就会主动的、而不是被动的去参与项目管理的创新。 2.2 实施组织创新 建筑施工企业项目管理的实施者是项目部 ,项目部是建筑企业下属的一个经济组织。因此 , 加强项目部的组织与建设、完善项目考核办法和建立项目责 任制度对项目管理将起到重要作用。 2.2.1 打造一批素质过硬的项目经理团队 作为建筑施工企业 , 要将项目经理职业化提到重要位置 , 要注重打造一支政治上靠得住、业务上有本事、招之即来、来之能战、战之能胜的优秀项目经理团队。 2.2.2 对项目部实行“减负”政策 明确项目部重点管理质量、工期、成本、安全和文明施工 , 使项目部腾出更大精力抓项目管理 ;规定各项目部只管理单个工程项目 , 配齐各专业管理人员 , 单个项目人员保持相对的稳定性 ; 取消项目部按序列号排名 , 项目部名称依工程名称确定 , 工程完 工 , 项目部即撤销 , 并进行终结审计 , 人员进入培训中心待命。这样 , 项目部就建成了弹性的、变动的、一次性的经济管理组织 , 更有利行使项目管理的职能。 2.2.3 对不同方式运作的项目做到考核多样化 对企业集团中标的项目管理实行百分制考核。推行《项目部百分制考核办法》并与项目经理签订责任书 , 将项目管理的各项责任指标细化为施工进度、安全生产、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、责任成本、资金收支和结算管理等多项内容 , 并对每项指标制定了详细的考核标准和百分制比例 , 然后对项目部进行考核 , 量 化打分。对项目经理自主开发管理工程的考核。可以借鉴民营建筑施工企业的经验 , 推行项目经理完全责任承包 , 经营机制上实行“自揽任务、自筹资金、自主经营、自负盈亏” , 由项目经理按工程产值的一定比例 , 交纳风险抵押金 , 对项目全责经营。赢得重奖 , 亏则重罚 , 形成一套责任、风险、权利、利益四位一体的管理模式 , 改变项目经理包赢不包亏的状况。 2.2.4 完善项目合同管理机制 由于市场经济是契约经济 , 项目部做工程 , 不是简单地按行政指令完成任务 , 而是依法履行合同。项目经理是按企业法人代表的委托全面履行 合同的责任人。既要重视研究合同条款 , 在执行合同中 , 要对所有的变更以函件形式备案 , 不能带有随意性 ; 又要善于运用合同 , 尤其是要善于运用合同索赔 , 保护自己正当的经济权益。 2.2.5 要发挥国有企业党组织的独特作用 对于国有建筑施工企业 , 要充分发挥党组织的纽带与桥梁作用 , 要把党支部建在项目上 , 通过党支部做好项目部这个管理组织中人的工作 , 增强向心力和创造力 , 使项目党支部围绕项目管理凝心聚力 , 发挥好党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用 , 促进项目实施。 2.3 实施技术创新 科技是第一生产力。项目管理要创新 , 离开了技术创新 , 离开了通过增加产品的科技含量来实现工程的优质化 , 从而满足社会和时代的需求 , 那是不可想象的。因此 , 要进行项目管理创新 , 技术创新是重要的内容之一。 3.结 语 项目管理创新 , 是建筑施工企业科学管理永恒的主题 , 是建筑施工企业始终不懈追求的目标。建筑施工企业要想在竞争日趋激烈的市场中做大、做强 , 实现又好、又快发展 , 就必须认真研究项目管理的新思路、新办法 , 增强项目获利能力。成功有效的项目管理 , 观念创新是前提 , 组织创新是保证 , 技术 创新是时代要求 , 市场创新是最终目标。只有“四项创新”得到实现 , 才能基本解决项目管理中存在的问题 , 才能实现项目管理的创新。