如何通过项目部成本管理提高经济效益.doc
如何通过项目部成本管理提高经济效益 [摘要 ]现在的软件产品规模越来越大,单纯依靠作坊式的管理不可能生产出高质量的软件产品。本文通过分析项目管理在软件中的应用的起因和现状,提出项目管理在软件的应用当中遇到的问题和解决方案。 软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业,管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业,尤其是那些以应用开发为主的软件企业,是行之有效的管理方法。因此,项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。 一、项目管理的两个问题 (一 )什么是项目管理 ? 项目管理是在一定的约束条件下,以高效率地实现项目业主的目标为目的,以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算,并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。 (二 )为什么要有项目管理 ? 没有项目管理,项目也有可能成功。但没有管理的项目,很难保证项目的利润空间,对公司来说,亏损的风险就大。所以我们要有项目管理,以保证公司在总体上是盈利的,注意不是每一个项目都要盈利。另外,有了项目管理,就有了管理改进的基础,就有了改进的可能性,至于能不能得到改进,以及改进的快 慢,则取决于两个因素:一个是人,特别是各级管理者 ;另一个是利益。关键是“利益”,准确的说是“利益的分配”,在权责利明确的前提下,人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的,这里的多元不仅指利益的具体形式,而且指利益的受众是多元的,包括客户方相关人员个人的利益。 (三 )项目管理在软件开发中的应用的成因 随着信息技术的飞速发展,软件产品的规模也越来越庞大,个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大,软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决 的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作,每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理,专业分工也可以降低对开发人员的要求,从而降低产品研发成本。 二、软件项目管理常见问题及解决方案 (一 )问题一:缺乏项目管理系统培训 (相关对象:项目经理、管理人员 ) 项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法,所以在实际工作中没有项目管理知识的指导,完全依靠个人现有的知识技能,管理工作的随意性、 盲目性比较大。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度,让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。 (二 )问题二:项目计划意识问题 (相关对象:项目经理 ) 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快,项目中也有很多不确定的因素,做计划是走过场,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没 有仔细考虑 ;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。 解决方案:在高技术行业,日新月异是主要特点,因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (三 )问题三、管理意识问题 (相关对象:项目经理 ) 部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色,从总体上去把握管理整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员 之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。 在软件企业中,项目经理大多是技术骨干,技术方面的知识比较深厚,但无论是项目管理知识,还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高,项目管理经验也有待丰富。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。 (四 )问题四:沟通意识问题 (相关人员:项目经理、项目组成员 ) 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失 ;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制,对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒,以提高沟通意识 ;沟通方式应根据内容而多样化,讲究有效率的沟通 ;通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ;对于特别 重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (五 )问题五:风险管理意识问题 (相关人员:项目经理 ) 项目经理没有充分分析可能的风险,对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档,而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用。 解决方案 :通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。 (六 )问题六:项目团队内分工协作问题 (相关人员:项目经理、项目成员 ) 项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任,分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象,有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分 工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗,从而影响了项目的进展。 解决方案:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。 以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入,也无法列举所有遇到或将遇到的问题,解决方案也要根据实际情况进行调整,希望引起对这些问题更多的思考和改进。 三、结束语 项目管理虽然没有非常高深的理论,但要真正实施起来,也绝非易事。对于软件开发企业而言,这不是一个小的改变,而是一种变革,企业需要为此付出艰苦的努力,宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高,解决各种各样的问题,使项目管理工作越做越好。 参考文献 [1] 中国羡慕管理委员会,中国项目管理体系与国际项目管理专业资质认证标准北京:机械工业出版社 [2]许成绩,林政,王长峰,肖长毅,现代项目管理教程,北京:中国宇航出版社