项目的计划、进度与控制.doc
项目的计划、进度与控制 一、项目管理概述 1、项目就是定好时间解决问题。 2、项目管理就是组织实施对实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制 项目管理包括工具、人和过程。 项目的三重约束:进度、成本、质量。 时间 -成本权衡曲线,时间成本权衡曲线告诉我们,如果您低于曲线的最低点,压缩项目时间会导致更高的成本。“如果你总是做你一直在做的事,你就会得到你一直得到的结果。”“异想天开的人总是做着一直在做的事,却期望得到不同的结果。” 长期以来,很多人都在使用不规范的、非正式的项目管理方法,我把它叫做“随意的”项目管理。我很了解它,因为我也那样干了大约 10 年的时间。那时,我根本不知道还有其它方法的存在,我也完成了任务――而且他们还很满意。 问题是,我们没有意识到,其实我们的工作还可以做得更好。规范的项目管理 (在流程上进行改变 )真的能让您做到既快又省吗 ?我想是的。 3、项目管理就是组织实施、安排、控制的过程 组织实施 (FACILITATION)非常重要,项目经理不是独自为团体制定计划,而是让那些实际操作业务的人参与制定计划。 为什么是这样的呢 ?有两个原因。首先,只有他们自己最清楚自己要做什么,要花多长时间。其次,他们最有可能想到一切必要的事情,而如果让您独自定计划,有些事情您是根本考虑不到的。而且,他们知道您的计划可能有纰漏,而您又独自制定并“强加于人”,他们很可能不把这个计划当回事。所以,如果您想要一个正确的、且为您的团队所接受的计划,就让他们参与到计划制定中来吧。 4、项目管理系统包括七个部分,它们分别是:人的因素、文化、方法、组织、计划、信息、控制 关于项目管理系统的七个方面,几个原则: A、原则:项目很少因工 具而失败,却常常因人而失败。 流程不能提升人的业务能力,但它会暴露我们的业务能力缺陷。 B、原则:如果没有计划,就不会有控制。 (刘易斯项目管理方法。原则 1:这个思考过程适合于任何项目,无论它的规模或者种类如何。原则 2、:思考过程不同于制作书面文件。刘易斯的项目管理方法包括 5 个步骤。定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训。 ) 5、让您的组织相信项目管理 原则:地图不等于边界 ;就是说,观念未必就符合现实。 原则:所有的行为都是为了满足个体的需要 原则:一个人可能只掌握了一种 满足自己需求的方法 原则:观念决定我们的行为――行为总是与观念保持一致的 原则:观念成为自我实现的预言 ;换句话说,我们相信什么,什么就会变成现实。 原则:只有改变人的观念,才能改变人的行为。 原则:如果您相信所有的行为都是由基因决定的,那么个体就无法控制其不良行为。 原则:您无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理 原则:观察人们所做的事,就知道人们相信什么。 原则:好的东西总是容易让人上瘾。 (没有好计划,却产生好结果,是因为好运气,而非好的管理――― David Jaquith) 原则:人们总是倾向于回避痛苦,追求快乐。 原则:在组织内成功地推行项目管理需要文化上的改变 原则:我们都需要身在高位的朋友为我们的组织引入改革 6、项目经理的作用 使人们想成为项目经理的另外一个原因,就是来自于人们的控制欲。人们希望控制别人,而不是被控制 二、项目定义 1、无头小鸡项目 (以及如何避免 ) 当鸡头被砍掉的时候,它的身体还会留着血跑动一会,然后才倒下去。原因在于信息从大脑传递到身体的各个部分还需要一段时间。产生这样的项目其实我们大家都很清楚,一般更多的人都归咎于规划,再具体点说就是产品的定义没有做好。 作者提出了一个原则:项目往往失败于开始,而非结尾。 有一个原则:社交活动中,许多人即使不明白别人的意思,通常也不会说出来。 原则:错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果,因为没有人知道不同意见依然存在。 要想避免无头小鸡这样的项目,最好的办法就是让小组成员积极地参与到项目定义 中去,包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等等。 让一个团队知道在做什么,对于项目经理来说非常重要。因为项目经理的首要目标就是让团队对任务取得共识。 让团队成员参与到任务的制定,不仅仅是让成员理解项目的任务、前景以及困难,更重要的是通过一系列这样的任务,形成团队的愿景。 2、项目计划 项目战略:好的实施计划首先要有正确的战略 ;制定实施计划 ;项目风险管理 ;制作项目进度表等。 战略就是完成一个项目的总的方法,有时又称为游戏计划。 在选择技术策略时,一条总的原则是,如果 对项目的完成时间要求很严格,就不能使用没有把握的技术。 最大的激励就是时间底线 (Nolan Bushnell),意思是当给团队一个时间底线时,他们会爆发出您意想不到的能量。 3、我们在做计划时,常犯一些错误: 错误 1:不让具体执行工作的人参与制定计划 原则:计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。 错误 2:准备 -开火 -瞄准 原则:时间底线越严格,计划就越重要 错误 3:大刷子计划 (大刷子意指比较粗的计划 ) 原则 ;把棒球场估计作为目标时不认真的。 错误 4:微观计划 原则:计划细节永远不要超出您的可控范围 错误 5:制定计划不考虑风险 原则:忽视潜在的风险并不等于“能行”,相反,它是鲁莽的项目管理方法 原则:事情变糟的可能行总是要比变好的可能性大。 4、关于资源配置的问题 所谓启动时间,指的是当人们同时从事着不止一个项目时,就要不断地在项目之间转来转去。这种复合任务地问题在于,每一次转换时人们都需要“调整适应” ;用平常的话说,就是人们需要时间来确认自己上一次做到什么地方,现在做到哪里等等。这种附加时间在制造业中被称为“启动时间”。而时间专家的结果表明,从一个项目转到另外一个项目大致需要 10-15 分钟的启动时间。 排队等候理论:进入一个系统要等待的时间取决于系统已经承载的负荷。 一个工厂的平均负荷不能超过 85%,而大多数的工厂则是过分地实行“只要肌肉策略”,给做项目 的人 120%的负荷,作者认为这是非常之愚蠢的,当您没有多余储备时,便无法应对突发事件、困难、甚至机会。正如墨菲法则指出的任何项目都要出现某些问题一样,当您犯了排队等候错误时,项目肯定要延期。 关于就怎样处理启动时间的问题作了一个详细的回答。作者的建议是减少它 !怎样减少呢 ?通过项目的优先考虑。总的原则是,任何人都不应当同时做 2 个或3 个以上的项目。理想的情况是,一个人只做一个项目直到完成它,然后转入下一个项目。 舍得。是啊,我们做任何事情,先有舍才能有得,舍在前,得在后,有些东西我们必须要有舍得精神,才能得 到更多。不舍便没有得。