项目费用管理技术在建筑行业中的应用.doc
项目费用管理技术在建筑行业中的应用 一些学员初次接触《项目管理知识体系指南(第三版)》( PMBOK 指南)有关项目费用管理知识会感到有些费解,原因是相关知识很抽象,接触实际工作很少,因为学习知识的目的就是如何把知识运用到实际工作中去。下面我们就结合我国建筑行业的实际情况谈一下怎样进行项目费用管理,我们认为进行项目费用管理就是通过开源和节约两种方法,使项目利润最大化,使项目的净现金流最大化。 我们以建设项目为例,在项目的建设期,项目开源表现为扩大项目融资渠道,保证项目能够筹集充足的建设资金;项目节约是使项目在建设期融资费用或花费最少,最经济地实现 项目的必要功能。在项目运营期,项目开源表现为增加业务收入以及投资收益等;项目节约就是控制项目经营费用。目前,我国建筑行业的项目费用管理一直很薄弱,项目费用管理总是说得多、做得少。例如,在建设项目前期,很多领导干部由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源费用,领导干部一拍板项目就上马,结果造成建设资金来源不足的局面;由于项目的资金来源于政府或股东,领导干部花起来不心疼,更谈不上项目费用节约了。目前我国很多项目根本就没有进行可行性研究论证,更谈不上进行项目经济预测和分析项目现金流和财务情况,有的项 目虽然做做了可行性研究论证,但数据是虚假的,编制人员屈服于领导的权利,把可行性研究报告做成了可批报告,因此,建设项目的决策失误不可避免,这也是项目失败的主要根源之一。 下面结合目前我国建设项目具体情况,从建设项目的参与主体:建设单位(项目业主)、项目管理单位、施工企业三方面不同的角度分别介绍一下如何对项目进行费用管理,由于我们国家资源紧缺,形成了很多地方政府盲目攀比上项目,结果造成建设资金来源不足的局面,目前我国很多企业对项目费用管理大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析内容方面。因此我们觉得在项目管理过 程中应该增加项目费用管理的有关知识及一些常用方法,如不确定性分析、挣值分析等有关技术。 1、建设项目的选择 作为建设项目在进行项目费用管理的第一步是先进行建设项目的选择工作。你在进行建设项目的选择时,首先应该先进行项目费用估算,在前面我们已经介绍了美国项目管理学会( PMI)项目费用管理常用的三种费用估算方法:类比估算、参数估算、自下而上估算。美国项目管理学会( PMI)费用估算的概念在我国常称作投资估算,它是指在对项目的建设规模、技术方案、设备选型和项目实施进度等进行研究的基础上,估算项目的总投资。目前在我国 进行建设项目估算通常采用类比估算方式。 在估算完项目的总投资之后,接下来的工作是编制项目可行性研究报告,项目可行性研究报告由技术部分和经济部分组成,经济部分主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等组成。其中,项目的现金流量分析是最重要的报表。通过项目的财务现金流分析,可以计算出项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标,从而为项目的决策做出正确判断。有关概念在这里我们不再介绍。 由于项目费用管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测,具有一定的主观性和不确定性,预测结果 可能会造成项目的现金流入减少或现金流出增加。我们应该认识到费用管理的这种不确定性,不确定性就意味着风险,项目风险费用管理是我国项目管理中的薄弱环节。因此在项目可行性研究报告中应该加强对项目的不确定性进行分析,根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等方法。 1.1 盈亏平衡分析:盈亏平衡分析是根据项目在正常生产年份的产品产量(销售量)、固定费用、可变费用、税金等指标,研究建设项目产量、费用、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与费用相等时,销售收入和总费用两条直线相交,相 交点就是项目盈亏平衡点( BEP),盈亏平衡点表示项目既不盈利也不亏损。通常只求线性盈亏平衡分析,图示如下 1.2 敏感性分析:敏感性分析是研究项目的产品产量、经营费 用、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标,(如财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析,我们可以找出项目的最敏感因素,敏感性分析使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险,从而提高决策的准确性和可靠性。敏感性分析一般用某种因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。例如,某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下图所示: 从上图可以看出,财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。由于财务内部收益率对建设投资的变化曲线较大,因此财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感,根据这个结论我们在进行项目运作过程中必须把资金筹措和资金控制作为头等大事来抓。 1.3 概率分析:概率分析是通过概率预测项目不确 定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。概率分析一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大,项目承担的风险越小。 通过以上方法的论证和分析,我们可以得出项目是否上马的结论,如果决定项目上马,那么接下来项目就进入了项目的建设期。 2、项目建设期的管理 在项目的建设期,业主通常会聘用一家项目管理公司对项目建设进行管理,目前我国项目管理方式有总承包方式和提供服务方式两种 ,如果业主聘请你做建设项目的项目管理服务,那么你在进行项目费用管理时,应该建立项目费用管理流 程。通常先应该进行项目招标工作,确定项目的标底,选择合格的中标单位;向业主推荐专业的造价咨询单位,组织专业的造价咨询单位编制项目费用控制计划指导书;在业主批复预算的基础上,确定工程变更控制的审批权限、级别和程序,审查设计变更,安排定期的工程进度款审核,严格控制不合理的工程变更、施工索赔现象发生,组织工程造价咨询单位认真进行工程估算、概算、预算与决算审查工作,避免不合理的费用开支,定期检查工程造价咨询单位审查的工程投资情况,对合理控制工程费用提供参考意见,对工程重大变更要及时与业主沟通反馈。 在项目的建设期,你进行项目管理应该采用美国项目管理学会( PMI)介绍的项目费用管理方法进行管理,其中项目费用管理重要方法是项目实现价值管理(又叫挣值分析)。实现价值管理( EarnedValueManagement, EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。实现价值管理通过比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费费用,以决定费用和进度绩效是否符合原定计划。要进行实现价值管理,必须熟悉与实现价值管理密切相关的术语,如计划费用 (PV)、实现价值( EV)和实际费用 (AC)之间的相互关系,以及竣工预算( BAC) 、竣工估算( EAC)和竣工尚需估算( ETC)之间相互关系。以前美国项目管理学会( PMI)把 PV 又称为BCWS,即计划完成工作的预算费用,它是一种基准。 EV 又称为 BCWP,即已完成工作的预算费用,它用预算费用的数额来测量已完成的工作。 AC 又称为 ACWP,即已完成的工作所花费的实际费用。 在项目费用管理中实现价值管理离不开偏差管理,偏差 =计划 -实际。 在实现价值管理中有关偏差分析图示如下: 我们对该图表的内容作如下的解释: • 当进度偏差 SV>0,表明进度超前;反之,当 SV0,表明费用节约;反之,当 CV<0,表明费用超支。 费用绩效指数 CPI 是指已完成工作的预算费用与实际费用的百分比。 费用偏差百分比(记作 CV%) :(CV%=(BCWP-ACWP)/BCWP)费用偏差百分比是费用偏差与已完成工作预算费用的百分比。 说明:( 1)若CV≥ 0 或 SPI≥ 1,表示项目费用处于正常控制之下。( 2)若 CV< 0 或 SPI< 1,表示项目费 用已经超支。作为项目经理应该明白以上指标的含义,以便对项目执行绩效作出正确判断。 3、建筑施工企业项目费用管理 在建设项目实施过程中,另一建设主体是建筑施工企业,接下来,我们就对我国建筑行业的施工企业的工程项目费用管理进行分析,工程项目费用管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用进行管理,通过计划、组织、控制和协调等活动来实现预定的费用目标,工程项目费用管理主要通过比选施工方案等进行经济核算和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,从而实现企业盈利的目的。 施工费用是项目施工过程中各种耗费的总和。施工费用管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开费用管理工作。当前我国建筑施工企业,由于存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成了工程项目费用支出大,效益低下的不良局面。目前工程项目费用管理中存在的主要问题有: 1)没有形成一套完善的责权利相结合的费用管理体制,任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,费用管理也不例外; 2)不重视工程项目 "质量成本 "的管理和控制, "质量成本 "是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失,保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来;质量好的工程虽然增加了工程一些费用,但降低了工程返工率,反过来讲节约了工程成本。 3)不重视工程项目 "工期费用 "的管理和控制, "工期费用 "是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起费用的变化,如果用赶工和快速跟进方法时,往往会增加工程费用。 针 对以上工程项目费用管理过程中存在的问题,我们认为建筑施工企业应采取工程项目费用管理的措策有: 1)建立统一的责权利相结合的费用管理体制,施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工项目经理部费用管理的主体是施工项目经理部 ,项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,这样就形成了一个以项目经理为核心的施工费用管理体系。 2)确定适宜的质量费用。工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总费用最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在某一 水平。经过综合考虑质量成本各方面因素,使工程项目的质量既符合工程标准要求,又具有经济性和可操作性。在施工过程中,要在保证工程质量的前提下,利用规范允许的正负偏差,节约材料的使用量,降低项目费用。同时控制返工率,要严把工程质量关,各级质量自检人员要把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取切实的防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入导致加大工程费用的现象。 3)合理安排进度,降低工期费用。合理的进度,对项目的费用同样很 重要,进度的滞后,势必造成设备租赁费用及管理费用等的增加,同时造成企业信誉费用的增加。 工期费用的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期费用,工期费用管理的目标是正确处理工期与费用的关系,使工期费用的总和达到最低值,一般来说,工期越短,工期措施费用越小;但当工期短至一定限度时,工期措施费用则会急剧上升。 4)完善费用管理办法,通过有关单位调研发现,大约有 60%的项目经理部费用管理办法不完善,只是简单的规章制度,至于由谁做,何时做,做到什么程度都没 有提到,实际运作起来要么难度很大,要么无法执行,对实际的费用管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点,项目经理要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目费用管理办法,如项目质量成本管理办法、工期费用管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法,这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的费用控制有法可依,有章可循,有据可查。 5)完善合同文本,避免法律损失。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程费用,提高经济效益的有效途径。项目施 工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其要加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理意味着在合同执行期间密切注意履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。 施工费用管理的整个工作过程一般包括:费用预测、费用控制、费用核算、费用分析和费用考核等。费用预测要为费用确立行为目标,费用控制才有针对性:不进行费用控制,费用预测也就失去了存在的意义,也就无法谈到费用管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。这与《项目管理知识体系指南》中的有关项目费用管理知识有 共同点,在新版的 PMBOK 指南中已把项目费用管理分成三个过程即费用估算、费用预算、费用控制,下面就项目的费用预测、费用控制、降低费用这三方面阐述如何进行施工企业的费用管理。 3.1、通过费用预测,确定费用控制目标 施工企业费用预测是制定施工企业费用计划的基础,为编制科学、合理的费用控制目标提供了依据。施工企业费用的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上费用管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端,避免了反映在财务帐面上费用失控已是既成事实的现象。工程开工前,应通过划小核算单位 ,搞好施工图预算,测算出费用消耗指标;对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价,寻找降低费用的各种途径,从而确定目标费用。施工企业费用预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的费用目标进行预测。 3.1.1 人工费、材料费、机械使用费用预测(直接费) ①人工费,首先计算工程项目不同工种所用的人工工日,然而再分析采用的人工费单价,再结合社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中的人工费。如下表 : ②材料费,材料费占建筑安装费用的比例极大,你应分别对主要材料(如钢材、水泥等)、地方材料(如红砖)、辅助材料(钉子、螺栓等)、其它材料费进行逐项分析,着重核定材料的供货地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,汇总分析预算中的其它材料费。在这里我们就不在一一计算,只提供该项目材料费的金额为 60000 元。③机械使用费:投标施工中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率 也有所不同,因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时,还要计算可能发生的机械租赁费及需要新购置的机械设备费的摊销费。有关算法与人工费计算方法相同,我们在这里就不再详细计算,只提供机械使用费的金额为 10000 元。 你将以上三项合计 ,便可知道该项目工程直接费为 13000+60000+10000=83000元 3.1.2施工方案引起费用变化的预测 如果施工方案不同,工期就会不同,施工投入也不同。因此,施工方案的优化是控制工程费用有效的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工 程的进度,选择最适合项目施工的施工机械,在最大地满足施工要求的同时,着重考虑施工方案经济性。综合考虑机械租赁费、设备进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;合理调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;精心布置施工现场,避免材料二次搬运和水电重复布线,临时设施要考虑生产高峰时需求,一步到位。 3.1.3 间接工程费的预测 间接工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的费用,例如混凝土搅拌站、人工降水、深基础护坡等,要根据实施性施工组织设计作好具体实际的预测。间接工程费通常包括人工费的调 整、企业利润、劳动保险等费用。 3.1.4 失控的风险预测 项目费用目标的风险分析,就是对在本项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常,可以进行风险分析的内容有: 1)工程项目技术特征,如结构特征,地质特征等。 2)对业主单位情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 3)对施工企业项目组织系统内部的分析,包括资源配备、人员队伍素质等方面。在项目风险控制时 ,通常按工程费用取一定比例系数作为风险储备金。 通过对上述几种主要费用的预测,即可确定人工费、材料费、机械使用费用及间接费的控制标准 ,间接费用通常占工程直接费的 10~30%,我们假定该项目间接费占工程直接费的 20%,那么该项目的间接费 =83000*20%=16600 元,因此我们可以确定完成该工程项目的费用目标为 99600 元( 83000+16600),它就是我们常说的该项目费用控制的基准(费用目标)。 3.2、施工项目费用控制原则。 围绕施工项目费用目标,我们应该确立费用控制原则,施工项目费用控制就是对在实施过程中资源的投入,对施工过程及成果进行监督和检查,并采取措施确保项目费用目标的实现。 工程项目费用控制的对象是工程项目,其主体则是人 的管理活动,工程项目费用控制目的是合理使用人力、物力、财力,降低工程项目费用,从而增加工程项目效益。 在本节的前面我们介绍了进行项目费用管理的两种主要方法 :开源和节约,所以我们认为在工程项目费用控制过程中也应本着这两条原则:其中节约是工程项目费用控制的最重要原则,节约就是节省项目施工用的人力、物力和财力的支出。节约绝对不是管、卡、压,也不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于费用的事前监督、过程控制,在工程项目实施过程中要经常检查是否出偏差,并不断优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到项 目节约目的。 其它工程项目费用控制的原则还有:全过程费用控制、目标控制、动态控制原则等。 全过程费用控制是指全员参与,进行全过程费用控制。项目全员参与费用控制会涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个员工控制费用的积极性,真正树立起全员控制的观念,不能只认为费用控制仅是负责预、结算及财务方面的事。我们还应知道工程项目全过程费用控制是指对施工项目在项目的整个周期进行的费用控制,项目费用形成的全过程是从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,工程项目费用控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,在施工阶段按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工费用支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程费用自始至终处于有效控制之下。目标控制,目标管理是项目管理活动的基本技术和方法。目标管理是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到个人;目标的责任要全面,既要有工作责任 ,更要有费用责任;要做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。 动态控制原则,费用控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将人工、材料、机械设备投入到施工过程中,收集费用发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施费用控制过程要加强对工程变更、索赔的管理,尤其是在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对费用目标的顺利完成影响重大,也必 须予以高度重视。 3.3、降低项目费用,实现费用控制目标 降低项目费用的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。 3.3.1 采取组织措施控制工程费用 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确人员之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,项目建成后即行解体,所以他不是经济实体,但应对整体利益负责任,还应协调好公司与公司之间的责、权、利之间的关系。其次要明确费用控制者及任务,从而使费用控制有人负责,避免费用大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。 3.3.2 采取技 术措施控制工程费用 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较经济可靠的方案,从而降低工程费用,这包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等方法。 3.3.3 采取经济措施控制工程费用 采取经济措施控制工程费用包括: 1)人工费的控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在 10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。 2)材料费的控制:材料费 一般占全部工程费的 65%~75%,直接影响工程费用和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。 ①是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度 ;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转材料管理,延长周转次数等。 ②是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量的前提下,货比三家,择优买材料 ;其次是合理组织工程材 料运输,就近购买材料,选用最经济的运输方式,以降低运输费用 ;再就是要考虑资金的时间价值,减少利息支出及资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。 3)机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班费,通过合理施工组织设计,科学进行机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低机械设备经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;制定合理租赁设备计划,充分利用社会闲置机械资源,从不同方面降低机械台班价格。从经济的角度管理工程费用还包括对参与费用控制的 部门和个人给予奖励的措施。 3.3.4 从质量成本管理上要效益:对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩,无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。 3.3.5 加强合同管理,控制工程费用:施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失,所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。 在本章的最后,我们将进一步对项目费用管理经常面临的估算不准问题进行讨论:由于我们 很难估算需要在大型项目上所花费的工作量和时间,因此通常我们对项目工作量的估算不准确,所以搞得在项目实施的最后几个星期里才拼命加班完成所有的工作。这也是采取了美国项目管理学会( PMI)认为的赶工和快速跟进方法。有没有什么方法能够解决这个问题呢? 我们看到了在估算大型工程的工作量问题,很多团队人员的估算结果都是不准确的。我们知道,在进行估算大型工程的工作量时很困难。如果你知道这些情况,并学会一些基本的估算技巧通过采取措施避免它们,那么在估算工作量上你就会做得更好。 成功项目估算技巧的最大特点是,范围定义准确,工 作和可交付的内容是唯一的。这就意味着对项目的估算结果也会是唯一的。但是,基本的估算技巧能够帮助你建立一个对项目需要很长时间的初步评估。有一些技巧要依赖于主观强制(硬性估算),有一些会利用同其他项目之间的相似性,有一些要依赖数学计算,还有一些要靠其他人的意见。如果有可能的话,你应该使用两种方法,并对比它们的结果,看它们是否合理一致。如果这两种估算(的结果)很接近,那么你的估算就是相当准确的。如果它们相差较大,那么你就应该改进估算的方法,并找到不足之处,或者使用第三种估算方法来尝试获得某种一致性。 进行估算最精 确的方法通常是建立一个工作分解结构。这就需要详细地描述工作,然后将该工作分解成更小的工作包部分,直到每项活动都能够被估算在 80 小时以内完成。(如果项目比较小的话,可分解 40 个小时。)但这通常也需要花费很多时间和精力。如果你非常好地了解了这项工作,而且如果你能够确定所需要的工作都已经包括进了你的工作分解结构里,那么你就会取得一个精确的估算。 进行估算经常要用到以前的经验。尽管所有的项目都是唯一的,但是有些项目同其他的项目非常相象。使用以前的经验这一技巧,你可以找到以前完成的类似项目,然后根据那个项目实际所需要 的工作量来估算你当前的工作。这是一个快速估算工作量的好方法,因为它允许你使用以前的经验。但是,它要求你以前有一个类似的项目,而且你必须具有对那个项目实际工作量的准确计算。 类比估算技巧和以前的经验非常类似。但是,你不需要把先前的项目作为比较对象,而是寻找具有类似特点的项目进行比较。 根据比率来估算是类似的项目,你要考虑的是当前项目同以前的项目相比而言的大小。一个很简单的例子是,两年前你曾经进行投资建成一个工期一年、建筑面积为 5000 平方米,投资 1000 万的住宅项目,而现在你所估算的项目与之相似,并由同一批人 、在相似的地点、完成相似的结构形式建筑面积为 10000 平方米的项目。根据这些信息,你可以估算新项目投资2000 万,这样考虑是理所当然的。 专家判断是项目管理常用的方法,即使你以前没有进行过这样的项目,其他人可能经历过。找一找内部或者外部的专家,看看他们是否能够用其以往的经验来指导你进行估算。例如,如果你必须部署一项新技术,你可以找一个研究分析师,请他来帮助你估算所需工作量的水平。参数估算,要使用参数估算( parametricmodeling)这一技巧,工作中就必须存在一个模式,这样的话对一个或者多个基本部分 的估算就能够被用来推动整体的估算。如果你将你团队成员所估算的工作量翻倍。这里就使用了某种估算方法,也可以被当作参数估算技巧。估算人员在估算大型项目时所碰到问题一部分与文化相关,一部分与技术相关。首先,他们通常的工作文化是迅速地辨别和解决问题。这就使他们养成了一种短期的思想,当他们需要在一个更长的时间范围内对工作进行筹划和估算的时候,这种思想不是能够很快地转变过来。其次,这里可能有一个技术鸿沟,要跨越这一鸿沟,你需要将在这里描述的估算技巧介绍给你的人员。这些技巧可能会促使你使用自己公司已有的技术和资源来估算大 型工作的工作量,从而使估算工作更加容易一些。在得到你人员的估算并将其翻倍以前,你如果能够将他们培训成为更好的评估者,你在未来会获得更加准确的估算。还有一点特别注意的是,根据美国项目管理学会 (PMI)对偏差含义做出的推断,与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。 (作者单位 :中国建筑东北设计研究院 )参考书 :1.《 PMP 考试宝典》 2.《项目管理知识体系指南(第 3 版)》( PMBOK 指南) 3.《最新 PMP 认证考试指南与练习》