项目管理案例系列[20]：客户要求压缩进度，项目经理怎么办？.doc

项目管理案例系列 [20]：客户要求压缩进度，项目经理怎么办？ 说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟 [PMU]制作推出，版权所有。该系列以 PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和 PMU会员分析，真实、深入、可鉴。 （一）案例正文一个新产品开发项目，在进行图纸设计时，客户提出新的进度要求，在原计划为 5 个月完成的项目中，要求将项目提前 1 个月完成。公司高层结合客户需求，同时也看到了产品提前上市将会很好地支撑公司业绩。因此要求项目经理根据客户要求调整进度。 而公司目前设计人员不会增加，除了项目提前完成能提前拿到项目奖金外，也不会提供任何加班费用。项目经理意识到这意味着将出现严重超负荷加班，可在弱矩陈的组织里，项目经理与团队只有硬着头皮无耐地低效率地加班以赶进度。大家给个建议吧，作为项目经理如何面对这种问题？（二）专家点评点评专家：曹济 北京随济科技公司首席顾问 /国际软件标杆组织技术顾问 /欧洲软件度量论坛（ 2006）组委会成员 /信息产业部系统集成项目经理委员会成员/IEEE/PMI/IFPUG/ISBSG 会员 为上百家的国内外 IT 组织提供过 IT 项目管理、软件项目 管理、基础项目管理、项目量化管理、软件估算和软件度量、软件质量管理、软件测试管理等方面的公开培训课程与企业内训服务。为十多家软件公司提供 CMM/CMMI 培训咨询服务、软件标杆管理体系培训咨询服务、项目管理体系培训咨询服务 曹济点评：首先感谢 Tony 分享自己的案例，大家对于案例也都提出了各自的建议。因为每个人所处的项目环境（例如客户的特点、公司组织结构类型、团队人员组成等）都不相同，而每个人做案例分析讨论时又不可避免受到自己潜意识的影响，我们容易将自己遇到过的一些类似的情形与案例加以比对分析，所以首先确认的是 没有所谓的“正确答案”。 我们可以从两个层面来看待Tony 提出的问题（正好对应问题的两部分描述）。第一个层面是公司层面，而第二个层面是项目层面。一个项目存在首先要满足它的商业价值，项目对于客户的商业价值在于客户希望项目及早上市，而项目对于公司的商业价值则在于项目及早完成，收回项目款。这是我们看到的项目商业价值。如果单纯从这个角度分析我们容易得出结论：根据客户更新后的要求重新制定计划并实施。 但是可能会有意外，例如项目可能最终仍然还是六个月才完成，或者像很多情形要八个月甚至九个月最后才完成。出现这样的情况客户 事后会怎么说？“对不起，这个是我们自己的错，我们不应该给你们提不现实的要求打乱你们原来的计划”，会吗？应该不会。所以重要的是在事先与客户一起分析可能出现的各种后果，到医院做手术家属都要签字说明自己了解手术的可能后果，为什么？客户来做决定，而不是开发商自己来做决定。所以首先要解决的问题是把对应的后果向客户讲清楚。讲清楚之后两种情况：第一种情况客户仍然坚持，那么客户要承担相应的风险；第二种情况客户说好吧，我们还是照原来的做法。所以要从项目层面给出足够的支持信息来辅助客户作商业决策。 当然第二个层面谈到如何在资源 有限的情况完成挑战性强的任务，这个涉及到一个人员管理与激励的大问题，大家有兴趣我们可以再继续讨论。 （三）项目管理者联盟网友评论分析 1：题目：StrivebesteffortsbasedontheTruth 项目管理者联盟会员： HSP IagreewithMr,Chenverymuch. Inaddition,PMshouldfightforhimselfandstanduptotopmanagement. 分析 2：题目：只能迎接挑战项目管理者联盟会员：步硕重新调整计划、制定方案，按客户进度要求完成项目是项目 经理必须接受的现实。 没有不可能，团队潜力的挖掘是考察项目经理领导能力的一个重要方面。 分析关键路线，全面调动可利用资源对缩短项目周期会有帮助。 分析 3：题目：中国人的应对方式项目管理者联盟会员：吴飞 理论我不会讲。咱属于初级境界的，毕竟从事项目管理工作才7 年。一句话就是激发员工的热情。根本不用啥加班费。。。咱这么说，把小头目找来，问最多可以提前几天？答曰不能提前。。。告诉他们老板要提前 60 天，让他们回去再想想。。。答曰真的只能提前 25 天。和老板说，只能 25 天，要30 天可以，给下面的人多发 5 天的工资，否则项 目容易失控。得到 5 天工资后告诉工人，老板比大家承受更大的辛苦，一定要提前 30 天完成。希望大家理解。然后对表现优异的员工予以奖励。最后将所有人的加班费发给表现最好的 3-5名员工。搞定，收工。 分析 4：题目：我的建议项目管理者联盟会员： zhangmin 我觉得要从三个方面去做工作 : 1.尽可能的说服用户不要压缩进度 ,要举事实 ,讲道理 ,让用户觉得盲目压缩进度的坏处等 ; 2.从公司追加资源 ; 3.搞好项目内部的工作 ,激励团队 ,发挥项目经理的人格魅力 . 分析 5：题目：顾客满意是我们不懈的追求项目管理者联盟会员： cectanjing 站在顾客满意是我们不懈的追求的立场上，还是应该压缩进度，追赶进度。只有对项目进行挖潜，同时向公司高层申请追加人力资源或激励措施，否则项目很难完成。 分析 6：题目：激发潜能，适时反馈项目管理者联盟会员： JackPan 本着客户至上为事业基础，项目经理不仅要规划各部门工作进度，更要把握各部门人员心态调整。首先，客户要求压缩进度自然有客户的理由，把客户的最终目的化为项目各部门共同努力的目标，激发相关人员的积极性和责任心； 2.项目重点的计划统筹安排，确定任务时间，责任人及不可达成事项； 3.将项目 完成进度状态适时反馈给客户。分析 7：题目： StrivebesteffortsbasedontheTruth 项目管理者联盟会员： chenpeng 1.Studyreliabilityandfeasibilitybasedonthetruth. 2.Adjustyourplanafterdiscussionwithyourteam.Buildtrustinyourteam.3.Catchmainfunctionanityofproductandnegotiatewithcustomerand supermanagement. 4.Ifthereisriskoffailure,sayso.Letcustomerknowthatandsupermanagementknowthat. Everythingbasedontruthandbestefforts. 分析 8：题目：尽可能的寻求资源项目管理者联盟会员： Isabel 既然是从高层管理下来的指示，可以先从管理层要资源。 直接先和各部门的 boss 谈好项目的 priority，然后尽可能多的争取资源。不见得一定要增加人手，至少优先级高了项目会顺利很多。同时和客户保持良好的 沟通，提高客户的确认效率。 基本上，客户的需求是最大的。 分析 9：题目：积极应对 ,迂回处理项目管理者联盟会员：李俊 从实际出发 ,先分解任务到各个研发单元 ,详细的与各任务组分析完成任务的充分必要条件 ,需要上级协调的要立即上报并详细解释其重要性 ,为提高效率则需要延长劳动时间 ,如无加班可能则需剑走偏锋 "正兵阻敌 ,奇兵取胜 ",引入外面的智力来完成任务 .用完成任务的奖金来支付费用 . 分析 10：题目：客户需求 ----项目存在的意义项目管理者联盟会员：旭飞 作为项目工作人员，应时刻保持清醒的认识：客户的需求，是立项的根本 ，是项目工作人员存在的价值体现。因此，在本例中，对于客户要求压缩进度的需求，在经过评估后，确认此需求能够给客户创造价值，那么，作为项目经理，应该接受这个现实，并鼓励自已和激励下属承担面对现实所需要付出的努力，哪怕这个努力并没有额外的回报。所以，心态调整是首要问题。接下来的工作，则需要与团队沟通，对整个工作进行重新规划，对比原有工作进度，进行时间、内容上的压缩，并再一次理清工作重点，最终与团队形成新的项目执行方案，并对比原有方案，分析其中利弊，评估新方案的可行性。在可行与不可行选择之间，应以客观的态度进行，最 后与公司上层就此问题沟通，取得上层认可与理解，但是最重要的一点，你仍然得完成这个项目。 对于弱矩阵问题，及其带来的负面效应，唯一的办法，就是沟通与激励，这也是考验项目经理的领导能力及团队的向心力的时候。 分析 11：题目：项目风险应对了吗？项目管理者联盟会员：赵昶 1）当加班成为工作常态时，对项目、团队和公司所带来的负面影响是巨大的：效率降低、项目成员的抵触情绪以及离职等，而正面的影响基本为零。 2）假设原计划的 5 个月是比较合理的，在人员和成本不增加的情况下，能折衷的只有质量或者范围，需要认真分析，然后提交客 户批准。如果都行不通，那项目经理应该及时向公司管理层发出项目失败的预警，由管理层来决定风险应对方案。 作为项目经理，要坚持的是实事求是，切忌自欺欺人。 分析 12：题目：不要让项目成员为了加班费而加班项目管理者联盟会员： karibu 我们公司是有加班费的。但我的感觉，只要一个项目里出现了加班费用，这个项目的总工期肯定会延长，而不是缩短。具体原因不用我分析了，你自己可以体会。 项目奖金当然是一个激励方式，但不知你们公司传统上奖金的力度如何，贯彻怎样？ 我没干过开发项目。但我感觉开发项目是项目组成员扬名立万的大好 时机。这时应用一些 cracking,fasttracking 之类的 managing 技巧固然重要，但更重要的是这时的 PM 应挺身而出，担当起 leading 的职责。越是弱矩阵中， leading的功能越重要。要建立起一个伟大的 vision，让项目组成员看到成功后的美好前景。说穿了，这和作传销差不多。或同亚辛之类的精神领袖一样，激发大家的狂热与冲动。 分析 13：题目：合理运用 ,把握时机项目管理者联盟会员：大兵 时间的压缩能够让公司业绩提升 ,对于公司任何人来说都是高兴的 ,但是作为项目经理一定要分析清楚这其中的利害关系 ,项目失败是项目经理的失职 ,成功刚是公司的利益 ,所以接下来要对此状况进行现实的分析 ,能不能进行下去或者说会对质量产生什么样的影响 ,存在什么样的困难一定要让公司高层明白 ,了解。对于国内现状看 ,加班这是常事 ,但是目的只有一个 ,要让项目组员工都能够为你卖命 ,不然就没戏了。分析 14：题目：合理分析 ,找出其中的可行性项目管理者联盟会员： panpan 作为一个项目经理 ,首先应该按照公司的要求 ,在现有基础上进行分析 .有无实现公司目标的可能性 ,主要的困难在哪里 ,这些困难能不能在现有基础上提前予以解决 . 如果在现有基础上不能完 成 ,那么需要公司提供什么样的支持才能顺利完成公司的目标 .作为一个项目经理 ,就应该为整个项目的成败负责 ,要理性地去做事 ,如果实在不行的话 ,就应该及早向公司提出 .当然这里要首先排除那种没经过努力就放弃的想法 .分析 15：题目：客户要求压缩进度，项目经理怎么办 ?项目管理者联盟会员： lydia 由计划的 5 个月提前一个月来完成项目，真的是有些困难。但是，可以通过赶工或快速跟进来压缩时间～就是加班不给加班费的例子在现实中也很常见～弱矩阵里需要做好项目联络员和协调员的工作，适当的给予团队激励措施，你会觉得人绝对是伟大而神奇 的～ 分析 16：题目：画饼项目管理者联盟会员： xingjianming 根据你提出的案例 ,确实有点为难你了 .没办法 ,你要知道这就是中国特色 .我看最好的办法就是你要作好你的团队成员的沟通工作 ,先画些饼以提高团队成员的信心 .鼓动他们完成项目工作 .待工作有了一些起色 ,看准领导高兴之时 ,你再去圆你的饼 .使你在项目完成之时将画饼变成现实 .使你不会失信于你的团队 . 分析 17：题目：学会真实的回报项目管理者联盟会员：梁桢 项目的时间缩减了 80％的时间，项目人员没有增加，且不谈奖金之类的奖励已经成为不可完成的任务。即使项目 变成强矩阵的方式和一定量的奖励，按期完成工作量也未必能完全确保质量。商机的把握不但有时间上的准确，同时也需要质量做为基础。 所以如果公司看好这个项目可能带来的前景应该为此配备相关人员提高工作效率，做为项目经理必须和公司阐明自己的观点，因为项目经理对项目负责，项目的失败就是自己的失职。项目经理有权利也有义务向公司阐明项目情况，以便公司做出正确的决策。在没有任何支持的情况下，团结团队成员尽力做好当前工作，务必要扎实。