项目人力资源管理探究.doc
项目人力资源管理探究 摘 要:知识经济时代,人力资源已经成为项目所有资源中最基本、最重要、最具有创造性的资源,成为影响项目成效的决定性因素。项目要出色,团队要卓越,就必须解决好项目人力资源管理中的胜任力问题、动力问题和软环境建设问题。 关键词:项目 人力资源管理 胜任力 动力 软环境 0 引言 有个父亲在家忙公事时,读幼儿园的女儿要父亲陪她玩。他就拿了一份世界地图,撕成几片后交给女儿,说:“你如果能将它拼好,我就陪你玩。”不久,小女儿果然做成了。他大吃一惊,认为这是不可能的事。原来,地图背面是一个人像,他的小女儿只是把“ 人”搞定了。 21 世纪,知识代替了劳动、资本和自然资源成为了组织最重要的资源,作为知识拥有者和载体的人力资源,也成了项目所有资源中最基本、最重要、最具有创造性的资源,成为了影响项目成功的决定性因素[ 1] 122。因此,我们只要把“人”搞定,项目也就能随之搞定。 1 概述 “人力资源”是彼特 „ 德鲁克 1954 年在《管理的实践》中首次提出的。他认为,人力资源是指一个组织所拥有以制造产品或提供服务的人力。对于人力资源,目前学术界还没有统一的定义。一种有代表性的说法认为:“人力资源”应指一个国家或地区一切能 够为社会创造物质财富和精神文化财富,并推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称[ 2] 2。 项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源,把得到的人力整合到项目中并融为一体,保持和激励他们对项目的忠诚与积极性,控制他们的工作绩效并作相应的调整,尽量开发他们的潜能,以支持项目目标的实现的这些活动、职能、责任和过程[ 1] 123。 项目人力资源管理包括结构化管理和非结构化管理两部分。结构化管理主要包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、薪酬管理和绩效评估等六项内容。非结构化管理 主要包括领导艺术、群体激励、管理沟通和团队精神等四项内容。我个人认为,对于结构化的管理,只需按照规范的程序去做就可以了;对于非结构化的管理,则应当主要解决好三个方面的问题:即胜任力问题、动力问题和软环境问题。 2 胜任力问题 胜任力是指一个员工达成有效或优越的职务绩效的个人基本特质(亦即其动力、技能、具备的知识等)[ 3] 14。胜任力问题,就是不能满足项目需要,不具备达成有效的职务绩效的个人基本特质。胜任力问题主要包括三个方面:一是如何挑选出胜任项目的人;二是如何培养出胜任项目的人;三是如何提高整个团 队的胜任力。 项目经理在解决胜任力问题应注意以下五个方面: ( 1)制定合理的选人、用人程序和标准; ( 2)制定项目人力资源规划,搞清项目必须的人才; ( 3)利用多种途径得到关键人才;即想尽一切办法找到属于 22%那一部分的项目骨干,因为根据犹太人的“宇宙法则”(世界上任何事物都是按 22: 78 这比例排列和分割),这些骨干在以后的工作中将完成整个项目 78%的任务。所以,如果他们不能胜任,整个项目就根本无法完成;( 4)注重抓好“非教育培训”和培训成果向工作能力的转化; ( 5)关注项目骨干人员,清 楚他们在做什么、能做什么?能根据项目的需要对人员做出调整。 3 动力问题 动力问题主要受到员工价值观、个人感知以及对工作重要性的认识三个方面的制约。动力问题主要包括三个方面:一是建立公认的价值观,让员工感到公平;二是找准激励点(重要性)并进行适当的激励;三是让每一位成员感到,他是最受团队重视的。 项目经理在解决动力的问题时应注意以下三点: ( 1)要致力于团队精神的培养。建立健全规章制度,特别是建立一套良好的用人机制和激励机制,使核心价值观的落实有章可巡,有制度、有规范、有措施、有考核,能够体 现到工作中,落实在行动上。 ( 2)要一视同仁,平等相待。公平主要体现在三个方面:即结果公平、程序公平和人际公平[ 4] 443。项目经理应重点关注程序公平(所采取的方法是否合理),要引导员工正确看待结果公平,帮助管理人员争取做到人际公平(柔性管理)。 ( 3)要从根本上尊重员工。在激励时应做到三个结合、三个为主,即物质奖励与精神奖励相结合,以物质奖励为主;激励的程度与工作重要性、工作业绩、工作强度相结合,以工作业绩为主;激励的方式方法与项目的特点、员工个性相结合,以体现“主人翁”地位为主。 4 软环境 问题 随着知识经济时代的来临,人力资源成为了决定项目成败的关键因素,这将导致企业中劳资关系发生革命性的变化,也使得传统的强制与命令越来越难以凑效,因此,为项目创造一个让组织和员工能够双赢的软环境势在必行。 一个良好的软环境至少应当包括三个方面:一是明确统一的目标;二是相互信任,高效协作;三是开放的管理,符合项目的需要。 项目经理在抓软环境建设时应注意以下三点: ( 1)“以人为本”。项目人力资源管理绝对不是为了管住人,而是为了调动人的积极性和创造性。因此,重点在“理”而不在“管”,要理清项目发 展战略,理清人力资源管理思路、理清人际关系、理清主要障碍。 ( 2)树好领导形象。项目经理的工作主要是决策、协调、沟通、促使员工积极性和创造性的发挥。项目经理要树好四种形象,即临危不乱的领导形象、善抓关键的智者形象、终身学习的师长形象、“关爱员工”的仁者形象。 ( 3)实行“面对面”的管理。人力资源管理的关键是做好一人一事的工作,防止人力内耗。项目经理无论是沟通思想、交流情感、解决问题,都要与当事人“面对面”的进行,以增加工作的针对性和有效性。 5 结语 项目人力资源管理的目的是为了充分发挥员工的积极 性和创造性,让项目出色,使团队卓越。因此,凡是员工认可的、对项目有利的,不损害组织和国家利益的方法都是好方法,都可以采用。 参考文献 [1]白思俊 . 现代项目管理 [M]. 北京:机械工业出版社 2002.3. [2]张小林 . 人力资源管理 [M]. 杭州:浙江大学出版社, 2005.11 [3](美)大卫 „ 杜柏伊斯著 . 李芳龄译 . 绩效提升-美国军方才能评鉴法的极致运用 [M]. 汕头:汕头大学出版社 2005.5. [4](美)雷蒙德 „ A„ 诺伊等著 . 刘 昕译 . 人力资源管理-赢得竞争优势 [M]. 北京:中国人 民大学出版社 2001.4. 本文曾发表于《各界》杂志 2007 年 7 月刊上