智能建筑工程项目的风险管理.doc
智能建筑工程项目的风险管理 智能建筑的概念是在 20世纪 70年代末起源于美国,目前,随着计算机网络、信息处理与通讯技术的迅速发展,正处于高速发展阶段。近十多年来,我国也兴起了一股智能建筑热,智能建筑工程一浪高过一浪,在一些大中城市,如北京、上海、广州、深圳等地,发展尤其迅猛,其发展之迅速和规模之宏大,在世界上也是绝无仅有的。它并未因房地产市场的整顿而有所收敛,反而从社会变革和广度上更加提高了发展速度。 虽然这股热潮是国内外楼宇采用智能化管理趋势的必然反映,但是我们也应正视到,如此迅速的发展并不会风平浪静,红火兴旺的背后正隐藏着巨大的风险。 当前,智能建筑工程项目风险高是个不争的事实,工程项目的规模越大、技术越新越复杂,其风险程度也就越高。尽管房地产开发商的老总们为了提高楼盘的亮点、品位和售价,拼命鼓吹其楼盘的智能化程度,并不惜重金投入到智能建筑工程项目上,但最后的实际结果却差强人意,严酷的事实与老总们的愿望大相径庭。 有调查表明,在我国包括智能建筑在内的所有与信息化有关的工程项目,成功率不到 30%,大约有 70%以上的工程项目超出了预定的开发周期,功能和性能达不到预期的效果。其中大型项目平均超出了计划交付时间的 20%~ 50%, 90%以上的软件项目开发费用超出了预算,并且项目越大,超出项目计划的程度也越高。吃一堑长一智,随着对智能建筑工程项目混乱局面的研究分析,深入总结经验教训后,有关专家提出了智能建筑工程项目实施专业监理体制和项目管理的概念,其中包括了全面风险管理的概念。 一、智能建筑工程项目风险因素的分析 不同类型的项目有不同的风险,相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及 所采用的技术与工具的不同,其项目风险也是各不相同的。 总体来说,智能建筑工程项目风险的基本类型可分为以下几类: 决策风险 它是智能建筑工程项目最大、最可怕的风险,如果项目不可行、立项错误,造成根基不稳,就会全盘皆输,项目失败早成定局。项目决策风险包括高层战略风险,如指导方针、战略思想可能有错误而造成项目目标错误 ;环境调查和市场预测的风险 ;投标决策风险,如错误的项目选择,错误的投标决策、报价等。 行为主体风险 智能建筑工程项目行为主体产生的风险也是常见的项目风险来源之一。如业主和投资者项目资金准备 不足,项目仓促上马,支付能力差,改变投资方向,违约不能完成合同责任等产生的风险 ;承包商 (分包商、供应商 )技术及管理能力不足,不能保证安全质量,无法按时交工等产生的风险 ;项目管理者和监理工程师的能力、职业道德、公正性差等产生的风险等。 软件危机风险 软件是保持和增强智能建筑工程项目竞争力的基础,其好坏是决定项目成败的关键性技术因素。软件危机是指在计算机软件的开发和维护过程中所遇到的一系列严重问题,其主要表现如下: 用户需求不明确、变更过多:在智能建筑工程建设过程中,软件开发出来之前,不少用户也不是很清 楚应用软件的具体需求。用户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求,没有明确的想法,也提不出确切的需求。随着系统实施的进展,系统开始展现功能的雏形,用户对系统的了解也逐步深入,用户的思路不断地被激发,不断涌现出新功能的想法,就要求对以前提出的需求进行改动,应用软件的程序、界面以及相关文档需要经常修改。用户变更,软件修改,而且在修改过程中又可能产生新的问题,这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现,最后导致软件开发失败。 软件成本日益增长 20 世纪 50 年代,软件成本在整个计算机系统成本中所占的比例为 10% ~ 20%。但随着软件产业的发展,软件成本日益增长。相反,计算机硬件随着技术的进步、生产规模的扩大,其价格却不断下降。这样一来,软件成本所占的比例就越来越大。到了 20 世纪 60 年代中期,软件成本所占的比例增长到了 50%,而 90 年代达到 85%左右。 开发进度难以控制 由于软件是逻辑、智力产品,软件的开发需要建立庞大的逻辑体系,这是与其他产品的生产不一样的。例如:工厂里要生产某种硬件设备,在时间紧的情况下可以要求工人加班或者实行“三班倒”,而这些方法都不能用在软件开发上。因为软件系统的结构很复杂,各部分附加联 系极大,盲目增加软件开发人员并不能成比例地提高软件开发的能力。相反,随着人员数量的增加,人员的组织协调、通信、培训和管理等方面的问题,将变得更为突出。历史上有关软件开发在耗费了大量的人力和财力之后,由于离预定目标相差甚远不得不宣布失败的例子,举不胜举。 软件质量差 软件项目即使能按预定日期完成,质量却不尽人意,程序的一些微小错误可能会造成智能建筑工程项目灾难性的后果。在“软件作坊”里,由于缺乏工程化思想的指导,程序员几乎总是习惯性地以自己的想法去代替用户对软件的需求,软件设计带有随意性,这是造成工程项目 不能今人满意的重要因素。 软件维护困难 正式投入使用的软件,总是存在着一定数量的错误,在不同的运行条件下,软件就会出现故障,因此需要维护。但是,由于软件开发过程随意性很大,没有完整地真实地反映系统状况的记录文档,给软件维护造成了巨大的困难。特别是在软件使用过程中,原来的开发人员可能因各种原因已经离开了原来的开发组织,使得软件几乎不可维护。对一个复杂的逻辑过程,哪怕做一项微小的改动,都可能引入潜在的错误,常常会发生“纠正一个错误带来更多新错误”的问题。 项目管理风险 它包括智能建筑工程项目过程管理的方 方面面,如项目计划的时间、资源分配 (包括人员、设备 )、项目质量管理、项目管理技术 (流程、规范、工具等 )的采用以及外包商的管理等,因项目计划不周、制度缺乏、经营不善、技术落后、用人不当、沟通不畅、楼盘滞销等项目管理混乱而造成的风险。 项目组织风险 组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存、相互制约的,不合理的匹配必然会导致项目执行的困难,从而产生风险。智能建筑工程项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视,如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的团队精神和文化氛围同样会导致一些风险的产生,如团队协同合作和人员激励不当导致内部不团结、人员离职等。 外部环境风险 智能建筑工程项目的外部环境风险主要是指其政治、经济环境的变化,包括政治风险、法律风险、经济风险、社会风险,以及与项目相关的规章或标准的变化 ;组织中雇佣关系的变化,如公司并购、自然灾害,外围主体 (政府部门、相关单位 )等产生的风险。这类风险因项目性质的不同而对其影响的程度也不一样。 风险按其影响结果分类 全面风险管理有时要求按风险对目标的影响来进行风险因素分析,它体现的是风 险作用的结果,包括以下几个方面的风险: 工期风险 如造成局部的 (工程活动、分项工程 )或整个工程的工期延长,不能及时竣工验收 ; 费用风险 包括财务风险、成本超支、投资追加、收入减少等 ; 质量风险 包括材料、工艺、工程等不能通过验收,工程试运行不合格,经过评价工程质量未达到标准或要求 ; 生产能力风险 项目建成后达不到设计生产能力 ; 市场风险 工程建成后产品达不到预期的市场份额,销售不足,没有销路,没有竞争力 ; 信誉风险 可能造成对企业的形象、信誉的损害 ; 伤亡损失风险 人身伤亡以及设 备的损坏 ; 法律责任风险 因被起诉而要承担相关法律的或合同的责任。 智能建筑工程项目风险的特点 智能建筑工程项目所面临的风险种类繁多,各种风险之间的相互关系错综复杂。所以项目从立项到竣工后运行的整个生命周期中都必须重视风险管理。智能建筑工程项目风险具有如下特点: 风险存在的客观性和普遍性 作为损失发生的不确定性,风险是不以人的意志为转移的,并超越了人们的主观意识而客观存在。风险的普遍性表现在几乎所有的项目都存在着风险,特别是像智能建筑工程这样的高科技项目,把先进复杂的现代信息技术与建筑技术有机结合在一起,在项目的整个寿命周期内,自始至终风险是无处不在、无时不有的。这些情况说明了为什么虽然人类一直希望认识和控制风险,但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件,降低其发生的频率,减少损失程度,而不能也不可能完全消除风险。 风险发生的偶然性和必然 性 风险发生的偶然性表现在任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果,是一种随机现象。风险发生的必然性是指虽然个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的,但对大量风险事故资料的观察和统计分析,发现其呈现出明显的运动规律,这就使人们有可能用概率统计方法及其他分析方法去计算风险发生的概率和损失程度,同时也导致风险管理技术方法的迅猛发展。 风险的可变性 项目风险的可变性是指在项目的整个实施过程中,各种风险在性质和数量上都是在不断变化的。随着项目的进行,有些风险可以规避,有些风险会得到控制,有些风险 会发生并得到处理,同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。 风险的多样性和多层次性 一般项目,特别是智能建筑工程项目要求高、周期长、技术新、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂,致使其在整个寿命周期内面临的风险多种多样,而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性,这是智能建筑工程项目风险的主要特点之一。 二、智能建筑工程项目风险的管理 虽然智能建筑工程项目风险多多,不过也无须过分地恐惧风险,只要掌握风险发生的因果关系,风险是可以管理、并得到控制的。 关注项目风险,掌握风险管理的知识与技能,从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。 项目风险管理是指为了最好地达到项目目标,识别、分配、应对、减少和避免项目生命周期内风险的现代科学管理方法。 全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制,以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识,重视风险问题,防范于未然,而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制,形成一个前后连贯的管理过程。 智能建筑工程项目风险管理的主要内容包括:进度管理、质 量管理、工程资料管理、设备材料管理、客户关系管理、技术管理、项目团队管理。 进度管理 A.具有正确的项目实施流程,工程实施流程的确立,明确工程实施各步骤的顺序。 B.制定相应的实施计划,工程每个系统的实施一定要有计划。工程要求有工程计划,有月计划、周工作总结和周计划。 注意点: ①实施中影响进度的因素较多,所以计划不能一成不变,要根据具体情况不断调整。 ②制定计划需要公司各部门共同参与,因为项目实施需要设计、采购等多部门的配合,这就要求各个部门都要参与计划的制定。 ③工程进度一定 要让整个项目部共同了解和掌握,要求做到步调一致。特别是外包分项较多的工程,此点尤为重要。 质量管理 A.制定明确的项目质量目标 任何一个项目开始实施前首先应确定一个目标,这个目标包括质量目标、成本目标、利润目标以及进度目标等。制定质量目标的主要依据就是与建设方签订合同,因此项目实施过程中应严格按照合同约定的质量标准进行。 B.围绕质量目标对现场作业进行严格管理 现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。根据工程实施流程,建立质量保证体系,应积极采用施工班组内部自检、班组间互检、公司对项目 部检查等各种方式对工程质量进行控制,尽量做到每一道工序都有人检查,并且明确质检和整改责任人,以便跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素,制定相应的措施和制度,使工程的质量一直处于有序、可控状态。 工程资料管理 工程资料是工程实施过程中的质量、进度、成本等目标是否实现的依据和凭证,具体包括材料设备报验资料、隐蔽工程验收资料、分部分项工程验收资料、工程联系单、图纸会审纪要、合同文件等。其中验收资料、工程联系单、图纸会审纪要、合同文件由于与工程决算、资金回笼、成本目标、利润目标直接挂钩,也是 评价一个项目实施是否成功的决定性依据,所以此类文档资料管理及其重要,项目部必须及时把此类资料原件归档到公司资料管理部门。 注意点: ①报验资料、验收资料是对项目实施工程的跟踪,此类资料必须及时、真实,文档的格式和填写必须符合规范要求。 ②联系单是一个项目利润是否可实现增长的关键所在,是项目的资料管理的重中之重,必须高度重视。 设备材料管理 设备材料的管理是很多公司以及项目部容易忽略的问题,很多公司现在虽然对设备材料有着严格的制度管理,但只是监控到材料设备进入公司仓库到发货到现场这个过程。 到了现场以后,由于系统材料设备非常多,人员可能又十分有限,很容易造成疏漏,这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视。必须达到以下几点:准确、及时、责任到人、大家监督。 内部工作: A.执行“准确、及时、责任到人、大家监督”的原则。 B.现场设备材料管理必须建立一套严格的管理制度,公司与项目部之间、项目部与施工班组之间必须事事有记录,即发料有记录,取料有记录,换料有记录。 C.公司对项目部应及时跟踪,了解施工进展情况,对项目上设备材料的需要数量、大体安装时间等要点加强管理,并对项目上节省材料予以奖励。 外部工作: A.设备材料进场以后必须及时报验,报验时相关材料、手续必须齐全。 B.贵重设备如精密空调、 UPS 等进场时必须与甲方、监理方进行开箱检验,清点数量,及时办理相关手续。 客户关系管理 客户关系管理是项目管理中很重要的一部分,智能化系统是一个多系统、多功能的集成工程,它不像单一的个体产品。所以项目管理者必须和客户多多沟通,要知道客户的需求是什么。 沟通要点: ①什么是客户的真正需求。 ②哪些是客户需求中的重要部分,哪些是客户需求中的次要部分。 ③与客户作好沟通,争取利润增长,但应分主次,哪些方面应重点突出,哪些方面可以放弃,做到心中有数。 ④了解客户的决策链,加强针对性,做好相关工作。 技术管理 现在智能化工程子系统越来越多,相应新技术的应用也会越来越多,技术问题解决不好可能会在很大程度上影响整个项目的效果。因此,技术管理就显得非常重要。项目管理人员不但要懂得管理知识,还要通晓各子系统专业知识,要注意各环节的配合,在技术管 理中要注意以下几点。 1.项目管理人员应在项目实施过程中多学习,对相关新产品、新设备的技术问题应主动接纳,而不应被动接受。 2.对一些技术重点、难点和一些常用设备的技术参数 (如投影机开孔尺寸、投影距离计算等 ),应及时、具体、详细记录并加以分析消化,以便今后查阅和改进。 3.大力培养自己的专业技术人才队伍,降低对厂家技术支持的依赖度,提高自身的专业技术水平。 项目团队管理 现在,全社会正在强调“两个文明一起抓,两手都要硬”、“以人为本建设和谐社会”,项目团队管理也一样,其管理方针也应该追求 “以人为本,两个文明一起抓”。项目实施过程中所有的工作必须有人来完成,所以,项目实施工程中的关键因素是人。在项目管理中可以参照以下几点: A.建立明确的考核激励制度,在项目考核达标的情况下增加项目参与人员的收入 ; B.对相关人员应提供培训、学习、提高的机会。 C.在工作中应劳逸结合,灵活安排,造就项目目标明确、积极向上的团队精神。