点击科技王志东细述协同渊源(一).doc

点击科技王志东细述协同渊源 (一 ) 点击科技是做协同软件的，从 2001 年开始做， 2002 年开始说， 2003 年开始推广，2004 年我们得到了进行了融资， 2005 年我们已经在这个领域做的时间是很长了。协同在这几年有很深的体会，第一年我们做的时候，我们根本不知道我们做的是协同，我们自己都不知道叫协同； 2002 年我们第一次开发布会，也是第一次对外说我们做的东西是协同，说完以后，一方面大家听不懂，更多的是有很多人不服气，哪怕认可你的理念也不肯跟着你的词，有人叫集成，大家都知道是哪家公司；另外有一家也是很有名的大公司，叫关联，其实里面很多的概念和我们的概念是接近的，都可以连起来，跟“协同”这个词十分近似， 2003 年、 2004 年我们的东西出来之后，做了很多的工作，对外也做了很多宣传，尤其到了 2004 年年初点击科技融资成功，很多国内外机构都纷纷开始关注协同了。 比如去年年初，中国软件协会关于中国软件业年度报告里面第一次把协同软件业当做独立的分类，随后赛迪顾问也发出了有关协同政务的研究报告，年底计世资讯也推出关于协同软件的市场分析的报告。 2004 年，美国富达投资点击科技 1300 万美元。 6 月份 IBM 召开发布会，宣称 IBM要推出 Workplace，然后基于这个 Workplace 技术思路， IBM 正式形成了协同软件的发展思路。截止年底，国内外厂商纷纷加入协同软件厂商的行列，国外有IBM 和微软，国内也有不少厂家包括浪潮、神码都不再提集成、关联，都开始一心一意做起协同了。 去年年底，北京科协召开关于协同软件的研讨会，会上，国外公司有 IBM、因特尔，国内就是点击、神码、用友等等，当时会场上，大家都开始谈协同了。 2005 年开始，大家很明显感觉到协同开始热起来了，今年年初的一个高潮是Microsoft 收购了 Groove， Microsoft 也正式进入协同领域。两、三个月前，浪潮搞 了一个发布会，正式进入协同。这个就有人说协同从 2005 年的情况来看，一方面是整个媒体、客户、产业都开始认同这些，大家都开始关心，都开始嚷嚷协同了，这是一个好事，而且不仅是国内的，也包括国外都开始喊协同，那就证明说，协同的确是一个潮流。 这几年参加相关活动经常跟 CEO、 CIO 聊天，我的亲身感受是以前每次都要跟大家解释到底什么是协同，最近在半年到一年的时间里，我非常明显的看到，好多CIO 自动过来说，你可不可以讲一下你们的协同是怎么回事，因为我们老板说了让我关心关心协同，看我们什么时候实施协同呢，你赶紧给我们做一 个方案吧，这种委托很多，这一委托，市场就成熟了，整个产业也开始热了。这是今年最大的感受。” 第二个感受，协同热起来之后，反而会引起一些混乱，现在发现很多人都有这种感受，现在都说协同，到底什么是真协同？什么是假协同？协同强调的新技术，怎么感觉不到？似乎现在谁都能做协同软件。有数据说，现在国内有五百家协同软件厂家，怎么一下子冒出了五百家出来，这个情况是自然的，但是我觉得我们非常有必要去把协同说清楚，然后不怕争论，也不怕意见不统一，到关键的时候，大家要把自己理解的协同，自己认同的协同说出来，把这个情况一说。第一个 有了认同。 第二个，你说了之后，你才能有机会接受市场的检验，接受用户的检验，我觉得说出来是自己的责任，对自己负责，也是对市场、客户负责，尤其是协同在产业中投资，从产业来看，它是一场对过去的革命，而现在的革命到底革在哪儿，到底是什么样的区别，这个东西必须说清楚，否则的话为市场带来极大的难题。中国人比较习惯这个，一个喜欢“炒概念”，第二个领先的人“炒概念”，后来的人就是“俗话”的概念，大家可能都听说了，当时一个很有名的广告，“你拍六，我拍六，……出了 486”，他们的 486 其实就是 486 块钱的一个学习机，而不是486 的电脑。 这个现象其实是很普遍的，所以包括现在本来是做 OA 的，一看协同时髦，马上挂上叫协同 OA，想办法出来 486 能不能说英语，为了这个是很重要的。 分为四个部分来谈协同： 第一个部分，协同软件的起源，为什么会出现协同软件？协同软件在什么背景下出现的？这个了解清楚了，对我们后面真正去理解协同软件，建立协同软件有帮助。真正讲协同软件的起源开始，现在先看一个实例，它能告诉大家：协同软件跟以前的管理软件到底有什么样的区别？这起到了一个作用。 到底有什么样的区别呢？协同软件兴起是跟整个企业的管理模式、管理的重点，包括市场信息的状况密切相关的，其实过去早期的时候，一个企业可能对管理、各方面并不过多的重视，因为有一个企业提出，文化做好，产品做好，产品为王，或者产品发出效益，能够做出来就可以了，但是随着产品同质化越来越高，就是酒都差不多香，这时候大家就发现需要从管理上得到效率。 管理上如何得到效率呢？过去一直兴起的 ERP 热， ERP 是资源创造效益，我们用资源管理能力，如果比我们强，我就能取胜。资源包括对帐目的了解，对物流的调配，对库存的控制等等，这些指标和帐目只要清楚，这个企业管理就能发挥比较高的水平。这也是现在像 ERP、 CRM 等等，都比较强调的，这也是现在国内业务信息化的主流，但是在一个企业里面，物流现金的管理自然重要，对所有的管理流程化也是非常重要的，这一点大家都是承认的。但关键有一点，管钱、管帐总的来说还是比较容易的，因为大家都上了 ERP，或者上了财务软件以后，其实这些问题都应解决。如果大家的帐都上资源管理的能力，都差不多的时候，那我们竞争靠什么？ 最近网络时代出现之后，这是“快鱼吃慢鱼”的时代，“快鱼吃慢鱼”核心是什么？它的核心以快制动，就是说以快吃慢，这个企业其实要由资源为核心的管理转向以人为中心的管理，原来我们认 为资源创新，现在我们更加重视行动创新，我的行动比别人快，我就能取胜。帐目你清楚，我清楚，都差不多，关键是执行能力比较强，这些在很多管理的时候比较重视，其实是“以人为本”，那我就说了人为帐本，现在是人本，“以人为本”的管理。这是协同软件出现最大的一个背景。它区别于 ERP 以外很重要的标准，过去企业管理软件是比较侧重于物流资金的管理，现在更多是人的管理。 协同软件管理的核心跟过去企业管理的核心是有区别的，更重要是如何提高企业的执行能力，如何提高管理？做管理的人都清楚，物流和资金流毕竟是死的，所以搞管理的人都知道最 难管的是人，企业最怕的就是变化最怕的就是人的管理，所以协同软件核心是人的管理，这是协同软件最基本的。 协同软件的开发，人的管理，事务的管理，可能会有人想到这不就是 OA 嘛，的确如此，协同软件前身就是群件，群件的代表是 Lotus/notes，为什么说群件是协同软件的前身呢？而本身不是协同软件呢？群件跟协同的确是一脉相承，一脉相承这个“脉”居然是一个人，这个人是谁？就是 Lotus/notes的发明人 RayOzzie。其实 Lotus/notes 并不是 Lotus 做的，是 RayOzzie 做完后整个包给了 Lotus，于是 Lotus 得到了经营权。 Lotus/notes 出来以后，大家可能了解历史的时候都知道， 90 年代初，后来出现创造很多应用，的确解决很多的问题。 我开始接触 Lotus/notes 的时候，感触很深有两点： 第一点，原来的管理软件要么是开机，要么是网络，而网络化都是基于网络数据库的， Lotus/notes 是第一次基于网络非关键性的数据库的管理软件，管理的内容是基于文档，这跟以前的管理模式有很大的不同。 这个出来之后，是在 90 年代初，发现网络可以做这个的时候，出了共享的服务器、共享的打印机、共享硬盘，或者网络数据库， 都连接起来。如果大家熟悉历史，大家知道 Lotus/notes 推出没多久， Lotus 就买了过来，大概是 1996 年左右， IBM就把 Lotus/notes买了，之后 Microsoft在这前后就推出了一个 Exchange，那个阶段火药味是特别的浓。当时感觉到 Lotus/notes 的出来已经变成 IBM 和Microsoft 两个死对头，是一个新的较场，在这之前他们原来已经打过一次，是世纪之战，然后跟着 Lotus 做了一个 notes， Microsoft 做了 Exchange，然后 IBM把 Lotus/notes 买掉，于是发生了巨 头之争。 当时整个业界都认为除了操作系统之战之后，马上在应用平台上的世纪大战，这个世纪之战没有真正爆发，原因就是 96-97 年，互联网起来之后，整个市场就由群件转向库存，这个是非常兴趣的事情。不管是 Microsoft 还是 IBM 都把主要的精力都投放到互联网上，整个群件的发展就停顿了，这个停顿不仅仅是说弱化了群件的开发，更重要的是 IBM 收购 Lotus/notes 之后， notes 的发明人 RayOzzie很快就离开了 IBM。离开的原因有两种说法： 一种说法是 RayOzzie 完全不能接受 IBM 企业文化。一种说法是 RayOzzie 从 1985年开始做 notes，在 Lotus/notes 的框架上花了十年的时间，十年的时间之后RayOzzie 认为这条路走不下去了，群件走不下去了，所以趁着这个机会，趁着IBM 收购 Lotus/notes 的机会，就离开了 IBM，在 1996 年和 1997 年自己创办了新的公司，叫 GrooveNetworks，他采取技术架构与 Lotus/notes 是截然不同的，因为 Lotus/notes 基本上是一种 CS 结构，是中心服务器，当然中心服务器之间有一种同步的服务器，服务器联合到客户端的模式。 在 Groove 推出之后 ，我看到 RayOzzie 不同时期的演讲、采访，还有自己写的文章，写的一些论文，在论文里面是狠批 Lotus/notes，他说 Lotus/notes 是 80年代的技术，是互联网之前的技术，是一个过去的技术，但这个技术已经不适合现代企业的要求，也不适合现代技术的发展，也就是说 Lotus/notes 的亲爸背叛了 Lotus/notes，他认为要想有所突破就必须推倒重来。 这个故事，应该说是现代协同软件一个起源，它的起源就是由群件而来的，而这个 Groove 在 2001、 2002 年很快得到了第一笔投资 —— Intel 的投资，因 为 Intel对他们的技术非常看好， 2003 年 Microsoft 对它进行了投资，到了今年年初Microsoft把 Groove买了过去，收购，然后还聘请 RayOzzie当 Microsoft的 CTO。这个收购就表明了 Microsoft 要正式全面地进入协同的领域，这个动作又是跟IBM 去年推出的 workplace 是相对立的。因为 IBM 收购了 Lotus/notes 之后，一方面因为它的企业文化的问题，然后又有人才的问题。结果大家都看到了 IBM收购了 Lotus/notes 之后，尽管工作很多，但是产品体系架构创新方面，其实是处于几乎是停滞的阶段， Lotus/notes 一直是都是大材小用，更多的时候是维持。如 RayOzzie 所讲的， Lotus/notes 的体系在往上突破是很难的，这个道理 IBM也很清楚，这也是为什么 IBM 在去年会宣布 workplace，大家可能都知道 IBM 战略里面 workplace 要逐步取代 Lotus/notes， workplace 才是 IBM 真正的协同软件。 我讲一个故事，希望大家理解几点： 第一个 Lotus/notes 是群件，群件是协同软件的前身，但是它本身不是协同。要真正做协同，必须在群件的基础上自己革自己的 命， IBM 是这样做的， Microsoft也是这样做的。这是第一个概念。 第二个概念， IBM 也好， Microsoft 也好，进入协同的时间， Microsoft 是今年 1月份，通过收购 Groove 真正进入协同领域， IBM 是去年 6 月正式宣布 workplace进入协同软件，而这两家公司真正基于这种协同概念上的成熟产品，据说可能是2006 年下半年，他们会有相应的产品推出来，然后 Microsoft 通过对 Groove 的消化而推出新的产品，这也是一个基本的概念。但这个概念再往外延伸说明一个什么问题呢？毕竟很多人有这个观点，说传 统的 OA 也不存在了，我是基于最新版本的 Lotus/notes，所以我已经是协同了，这个观点是错的。你除非是基于 IBM和 Microsoft 的 2006 年的产品架构，你才是有可能是协同，跟他们是一个平台。这是历史能够说明的问题。 当然，点击科技跟 IBM 的 Lotus/notes 是不一样的，其实我们跟 Lotus/notes既有合作，又有竞争，我们之前不管是 VPN、门户等等，我们都有各种各样的骄傲，但是我们在协同软件不同，我们起步是从 2001 年开始的，我们的产品是 2003年问津市场的，到现在已经有超过两百多家企业在用我 们软件的产品。这是非常重大的区别，这也是看到我们协同，我们去年投资的时候，得出结论领先市场18 个月，这个结论也是这么来的。 刚才说了这两个概念，希望给大家得出一个结论，协同软件的起源可以从两个角度来看，一个角度是用户需求，快鱼吃慢鱼，或者说企业的敏捷性、实时性的要求，这是需求上的拉动，利益延伸，因为需求所以形成了协同软件。 第二个角度就是产业的发展、技术的发展，由于互联网的出现，由于新的技术出现，特别是软件网络通讯三大技术的融合，再加上信息技术和硬件的成熟，这样就使得协同软件水到渠成，这是整个协同软件出现的根源。 协同软件为什么是最近几年在新科技、网络时代才会出现，也就是解释为什么协同软件跟过去的群件有了本质的区别？这个区别就是和互联网通讯技术的应用起来，群件是互联网以前 80 年代的技术，不管怎么样，它都背着这个包袱，协同软件是互联网时代一个产物，这是第一个部分，关于起源的说法。下面是Gartner2003 年的研究报告。这个报告 表明，协同软件会比 ERP 和 CRM 的组合还大，这是很重要的结论。 这是去年计世资讯的报告。 刚才讲了起源，现在来讲协同软件是通过什么样的形式？通过什么样的功能？通过什么样的方法发挥自己的作用？主要讲一下协同软件的招术。在讲招术之前，先讲一个真实的故事。一个企业用户如何利用协同软件去提高自己的效率，而由效率转化为效益，通过协同软件由“慢鱼变成快鱼”，“变快鱼”的过程。这是围绕一个突发的事件，时间是 2004 年，地点是三个地方，一个是大显的总部，所有的工程师、支持人员，主要是都在大显的总部，还有一个是在海南，在这个故事里决策的老总，是王总，王总在海南度假，因为工作特别忙，工作之余抽了一个星期在海南度假，这个故事为什么在海南呢？ 故事发生的人是在大本营的销售小陈，小陈去昆明出差，也有一个客户的关系，通过当地同学的介绍，了解到昆明的文化电视局也就是他们的客户，正好要上一套项目，这个项目是什么呢？需要有一套通讯系统，需要有一套电视系统等等这样的需求，所以小陈通过他同学的介绍跟新认识的客户聊了一下，谈了一谈，大显他们的势力，就觉得大显所提供的系统挺好的，但是有一个问题，因为明天就要交决策，明天客户就要决策，所以这是一个非常紧 迫的事情。那怎么办呢？大家就说我们怎么可以迅速的通过方案，给昆明广电局，让他们明天在做决策的时候，非常大气的提出这个方案，提出一个完整的方案可以进行有利的竞争，所以在这儿销售小陈就说我来搞定。 别人就说明天就开始了，怎么办呢？这时候协同软件就发挥效益了，我们的客户大显就开始使用 GK-Star，看看这个软件怎么发挥效应呢？首先必须找到我们远在海南的王总，只有他才能调动后方的资源，所以马上小陈就给远在海南的王总打一个电话，王总在海南，后来才接通电话的，新接到手机上的电话，好，这是非常好的机会，虽然时间紧，但是咱 们还要往前冲，然后王总就把随身携带的电脑打开了，大家可以看到坐在沙滩上风光特别的美，实际上他在电脑里已经开始运筹帷幄千里之外了，在派兵布阵，就要开始邀请后方的人参与这个项目，怎么参与这个项目呢？ 按照以前的方式必须要通过电话，或者电话会议，或者人面对面，在这里有协同区，我们认为是协同需要的 DNA，就是一个项目的管理工具，在这里可以迅速的建成一个团队，但这个团队之间有决策者，在海南度假还是沙滩上的王总，在这里还需要后方各种工程师，这是快速的，网络的情况就完全不一样了。就是项目管理功能，不论是你是什么样的网络环 境，可以马上让后方的工程师作为团队成员加入了这个区域，所以大家看到后方的同事在王总的授权之下正式的进入到了这个项目，然后小陈说合作很好，这样的项目不能错过，王总就通过协同区正式立这个项目。 这里显示了协作区，这个协作区是由小陈建立的，然后由王总批准的，然后由后方工程师所参与的。大家最早看到协同网站 Flash 可以看到，里面有文件共享、排版、有好多区，在这里看到只用了几分钟的时间，在大连、昆明、海南不同的大显这些用户能够迅速的组建了一个协作区，成立了一个团队，第二天要在昆明广电局提供一个方案的讨论会上就建立一个 协作区，进行方案的共享。 这里，王总说了一切都可以，就开始动吧，一动各个后方就开始筹备资源，有的利用技术，开始画一些技术的图，架构图，把网络发现应该是什么样的情况，很好的投入排版，或者投入一些文件，放到协作区的文件，共享里面，同时还有其它的主要讲我们给广电局统购方案，达到一定的价值，得到什么样的应用也把这个方案放入进去。实际上就是第一天晚上加班，就可以很好的把这些技术、应用、价值都综合在一块，都成了一个很好的方案，通过协作区里面的文件共享，这是在后方紧锣密鼓的配合小陈和海南王总的指挥下，迅速把方案完整、完美 的设计出来。 这只是第一步，第二步，第二天下午广电局所有客户坐下来讨论的时候，有很多份方案，这一份方案是来自大显的，前几天才知道的消息，今天就把这个方案就整理好了，这是第一步，通过协作区的项目管理，第二步是小陈作为销售人员面对客户所有的 CEO、 CIO 进行答辩，作为一名销售人员很多的技术问题不是能很好的了解，要在往常的答辩需要不光会有销售人员，还要配备一个技术人员、发展人员，甚至会配备研发工程师，在这里我们看到是小陈一个人在昆明孤身作战，但是他把电脑打开，在协作区上运用文件共享、排版等等，实际上背后有一个强大 的团队在支持他，在这个团队里不仅有王总，有决策者可以帮助他，有些重大的事情，拍板、价格也好，或者需要一些关键性的问题也好，帮助他回答各种各样的技术问题，客户应用问题，看似一个人，但是因为有了协作区，有了协作之心，身后有一个很大的团队帮助他答辩，他只不过把大家各种的意见都综合起来，这是一个很大的物流，随机应变，最后作为一个大显就拿了昆明广电局的项目。 这里面为什么叫“快鱼吃慢鱼”，实际上一开始是一个“慢鱼”，为什么呢？是在最后一瞬间，最后一分钟几乎是才知道有了昆明广电局的项目，但是后发制人，实时建立一个可以跨 地区、跨部门的团队和工作室的功能，这对于大显客户是非常有价值的，而且不仅是方案的优势，而且经济效益也让大显客户非常喜欢，居然在这么快的时间内迅速把方案拿出来，而且可以准备的这么充分，而且把方案准备的很好，首先你们的效率，你们工作的速度和精神，让大显客户很器重。这个案例非常重要的一句话，这个东西为我们带来千万元大单的入门证。 “快鱼吃慢鱼”，其实所有人都喜欢做“快鱼”，做“快鱼”有两种方法，一种方法自己加强锻炼，把自己变成“快鱼”，这个做法很累。当然更多的人希望我能不能有偷懒的做法，能够变成“快鱼”，要有一个 工具，协同就是一个工具，能够让你把“慢鱼”变成“快鱼”，这就是协同一个作用。 在这个故事里面有几点很重要的方面。从了解到项目的情况到开标只有一天的时间，一方面是时间紧，更重要的是当时在客户现场只有一个人，只有一个业务员就是小陈，公司领导决策者是在海南，公司其它的资源还在总部，这种情况下，按一般的情况这个单子是不可能成的。协同起到的作用是什么呢？在这个过程当中，大家认为不可能的情况下，协同能够帮助他，通过帮助他提供这种效率，这里面有几个方面发现的场景，这个场景就是小陈一知道这个消息以后，他首先用这种方法，一种 方法找到了老板，老板一声令下做了一个决策，马上立项，立项就要配备项目组人员，过去项目组要召集在一起开会，然后怎么怎么着，但这个过程通过网络虚拟空间里面去完成，所以网络上就可以直接调兵遣将，能够在几分钟之内就能把这个团队快速的建立起来，不仅是团队建立起来，更重要通过这种形式建立，专门为这个团队工作的空间，就是我们所说的协作区，在这个空间里面我们实现了“天涯若比邻”，人在各个地方没有关系，通过虚拟空间，这个讲的是效率能够快速的启动，这是一个重要的场景。 第二个场景，通过自己的协作区，他们很快得到了，准备齐全的方 案，方案准备之后，他再通过协同软件能够跟客户答辩的过程当中，在现场只有小陈一个人，但是通过协同软件把后方整个团队包括在外地休假的老板都组织起来。在这种过程中，看似是小陈一个人应付客户七八个人，有搞技术的，有市场的，有决策的等等，小陈是一个人，他通过协同软件把后方的人全都调动起来，这种感到像美国大片，美国特种兵深入敌后，他利用的窃听方法可以随时调动后方的资源，可以调动卫星，可以做各种各样的事。在这种情况下，效率就实现了。 第三个，这个单子的成功，一开始他也没有想到真的能成功，成功的原因，他说我在一天之内准备标 书不很完美，但是因为我有效率感动了对方，对方说给你一天时间你能做到这样，我对你的合作有信心。所以“快鱼吃慢鱼”是非常经典的案例，一个单子上面有更多的投入，我跟一些客户谈过的时候，协同软件是提高效率，对企业来讲，好像对效率的不敏感，还是对班子才敏感，但是这个例子很重要，由于“快鱼吃慢鱼”的案例，我们提高了效率，才创造效益，这就是故事的结局。 我们用什么样的方法能够让企业由“慢鱼”变成“快鱼”，这是我侧重要讲的。其实在协同软件方面，很多人也在问，我们也在研究，协同软件的基础是什么？最基础的部分是什么？我们说的是 协同从沟通开始。其实我们刚才已经提到了，协同软件最重要的是管人，人的管理最最基本的、最最重要的是什么？大家都知道是沟通，别人说沟通是企业管理里面最基础、最基本的一个部分，是管理的精髓、管理的灵魂等等。但是沟通不是简单的事情，因为我们原来以为沟通好像就是信息传达，就是通讯。 沟通和通讯是有区别的，通讯是把我们的信息送到你那边，通讯就算完成了，但是要实现有效的沟通，远远比通讯要复杂得多，为什么？因为沟通不是一个简单的数学的概念或者计数的概念，最重要的是要实现沟通的有效性，实现沟通的效率，就是要面向管理，面向你的 目标，要实现一个有组织的沟通，这样的沟通才能够实现最后所达到协同的目的。 一个企业里面真要实现沟通，首先第一个问题就是我们要想变成“快鱼”去吃“慢鱼”，“快鱼”的管理必须是实时的，实时的管理碰到的第一个问题就是，我能不能做到随时随地和人沟通，这是第一点。随时随地的沟通，说起来容易，做起来就麻烦了，为什么？因为在一个企业内部的人员流动性或者是移动性是很广的，业务员边干边走，公司的领导天天在外面。一个人离开了办公室的时候，他的工作环境还是比较熟悉的，……这些我们可以处理好。但是一到了移动的环境，随时随地，这里的 沟通怎么能够继续保持一种真正有效的沟通？其实这个在协同里面是第一个最重要的。 如果离开办公室的时候，大家看看，第一个沟通有效的工具是电话，我们现在有手机，除了在飞机上、地下室，其它地方都是可以用的，可以打电话，可以收发短信。但是光靠电话是不够的，因为要实现有效的沟通，需要一种多媒体的沟通，很多时候沟通光有语音不行，需要有见面，需要能看到对方，有视频。很多情况还需要有文字，有了手机能打电话，还能发短信，方面是便宜、方便、准确，短信是短的信，我们经常可能发 E— mail 电子邮件。我们有时候是两个人一对一，有的时候 我们要是开一个会议。 如果说要开会的时候，除了声音、文字、视频以外，我们往往有内容展示、有讨论、有各种文件、文档的交换等等，所以要实现有效的沟通，必须是多媒体的沟通，需要各种不同的技术的融合。有的时候是实时的，有的时候是异步的，打电话是实时的，发短信是异步的，互相之间不能够取代。而在离开办公室的情况下，随时随地要实现多媒体的沟通的时候，其实会给我们制造很大的困难，因为我离开了办公室的时候，可用的设备、可用的网络是非常少的，比如我在办公室的时候，我可以用办公室的局域网，我回到家我就只能用互联网，当然如果我在家 条件不错，我接了 ADSL。 但是我如果是离开家呢？我去了机场，在机场、在旅馆里边呢，那边环境也都不错 , 一个无线的宽带。如果我在车上，或者我去咖啡厅，去跟客户见面的时候那边没有呢？比如像今天的现场没有怎么办呢？我可能用 CDMA、 GPRS，甚至是电话的拨号，我用 100 兆带宽可能最后变成 33.6K，有那么大的区别。 有了局域网是特别稳定的连接，但是因为 CDMA、 GPRS 它们经常断线，或者有快有慢。甚至说我如果在一个客户那儿，在飞机上，那时候可能根本就连不上互联网。所以要实现真正的协同，最基础的要实现有效的沟通， 有效的沟通就会变成多媒体的沟通，要多媒体的而且是一个随时随地的，这两点要实现，其实带有一个极大的挑战，这个挑战就是协同软件需要解决的第一个问题，有效多媒体的随时随地实现有效的沟通，这是第一个挑战。 第二个挑战，沟通如果仅仅是一个信息的传达，互相的了解还是不够的。如果说我们希望这个沟通需要实现协同，我们需要这个沟通是面向管理的，就是光有 E— mail 的收发是绝对不够的。就跟我在局域网的时候只满足于互相传文件，这哪儿叫管理，它不是管理。我们要让这个沟通转向一个面向管理的沟通，变成一个真正有目标的沟通，有组织的沟通 ，这是什么概念？这个概念就像 E— mail，E— mail 是一个非管理的沟通、无目标的沟通、无组织的沟通，为什么？所有的信都会进入经理一个人的信箱，摆了一摞，信的内容写的什么必须人去看，这个是给的名片，这个是安排的会议表，必须靠人自己去重新组织。 比如有人讲，我出门可以收发邮件，光收发邮件是一个无组织的沟通，但也是远远不够的，有帮助但还是不够。我们要以沟通为基础，去做一种有目标、有组织、面向管理的沟通，这是沟通的第二个重要的一步。 我们让沟通有管理目标，让沟通有更强的可管理性，让沟通变成更好的一种组织，其实沟通 已经往深度上发展了，这个发展就是我们后面提到的由基础的沟通可能最后转化为一个团队的协作，一个团队协作的过程，从技术手段上说是个沟通的模式，但是这个沟通是有目标的、有组织的和面向管理的。但更高级一点的沟通就是流程的管理。大家都知道工作族，公文的分发就是个沟通，但是这个沟通是按照很严格的流程来进行的，其它的沟通是有高级的流程跨度，固定的高度管理的一种沟通过程。 按照我们的经验来说，要想做好协同，沟通是起步、沟通是基础，但是由沟通出发，我们会延伸到这次团队的协作，延伸到这次流程的管理，但是沟通其实是构架了怎么协同 的一个基础的部分，这是协同的基础。我们要想实现人和人的管理，要想实现一种实时管理，要想实现“快鱼”吃“慢鱼”，这种有效的可管理的沟通，这也是混合了一种精华的沟通，其实这是非常重要的手段或者基础。这是第一个招数，解决沟通问题，这只是旗舰形成的第一步。 我们刚才提到了一个有组织的沟通，怎么组织？我们提到了一个面向管理的沟通，怎么面向？我们刚才也都提到了，如果想变成一个“快鱼”吃“慢鱼”，不仅仅信息传达要快，更重要的一点就是我要随时反应，用户、市场、产品、技术等等，有任何变化的时候，我都能够随时进行变化，就是以不 变应万变。 要实现一种通用的管理平台，有一种通用的管理方法能够解决至少部分的问题。这就是在协同软件里面我们要解决的第一个大问题，就是如何去实现一种通用的管理平台。在实现通用管理平台，只有通用管理平台我们才能做到那种随机应变，或者说一种动态适应，或者柔性管理等等，这都是要求实现的通用性，通用管理。通用管理平台怎么去做？ 很烦，大家了解的人都知道，每个企业管理的风格、管理的要求都不一样，管理软件很难通用，不管是 SAP 还是微软，他们都很深刻的理解。包括我们国内所有的做这个的人都知道，管理是很难走向通用的，但是很难 不等于不行。最重要的一点就是我们感觉要实现这个随机应变，不仅仅是要在技术上进行创新，我们还需要进行管理上的创新。管理创新我们研究的结果，我们认为我们发现了一个很重要的管理模型，这个管理模型就是团队管理。大家注意到了，咱们说管人，人怎么管？ 一个小企业内可能十几个人、二十个人，大企业几百人、上千人还有几万人。昨天有一个消息索尼裁员要裁一万人，一次就裁一万人，你想想这个企业那么多人怎么管，其实学过管理的人都很清楚，一定要化整为零，一个人管一万个人怎么管，不可能。但是我可以把一万个人分解成一千个团队，每一个团队平均十个人，能不能管呢？一千个团队怎么管呢？我再分几个组，其实很基本的道理，在一个企业的管理里面最基本的一个概念就是分组，层层往下分，所以就出现了所谓的组织机构，组织结构就是企业里面最最基本的自然的团队。如果我们起动项目，我们会专门起动一个项 目团队。 刚才说的那个例子，我要做这个单子，我会马上把跟这个单子有关的人组织一个团队，其他人不需要介入，我管的就是这个团队的人。我们做开发、做市场活动，做任何事情都是一样。把团队的概念再进一步延伸，我们会发现企业里面都是团队。比如说要走一个流程，在这个流程从头走到尾，走到结束，所有相关的人，其实相当于一个临时的团队，我们现在在座的人合起来也是一个团队。在企业里面团队是管理的最基本的单元，我们叫管理细胞。只要把团队管好，企业的管理至少百分之七八十的事情就管好了，这是最基本的概念。我们把管理转化成一个团队的管理 ，就跟我们分析动植物，由器官最后转化为细胞的分析要简单的多，分析细胞的时候有细胞壁、细胞质、细胞核等等，有基本的元素，基本的元素都有基本的规律。同样，团队也有它的规律，它的基本的规律是什么呢？ 我们列了四大元素，任何一个团队都有一个项目、人员。第二，这些人员互相之间要传递和处理各自的信息，这些信息都是围绕着一个管理的目标、一个团队的目标，按照某个确认的流程去进行的。目标、人员、信息和过程，这就是团队的四大元素，我们按照模型去对企业里面各组人员，企业里面很多个管理的问题，都把它们隐身成一个团队的管理，然后我们 再用这个模型去分析团队，我们发现都是有效的。所以基于团队的管理和团队的四大要素，应该说我们在管理上面研究的很重要的结论，我们有了这个结论，有了这个逻辑之后，我们看其实这个问题就简单化的，我们只要创造一种工具，这种工具能够对四大要素，就是四大要素组成的这样一个团队的运作，能够给你足够的支持，提高团队运作效率，就会成为一种标准化的通用的管理平台。这一点是协同里面的第二个重要要素。 第一招是沟通，第二招就是团队协作，其实一开始我们叫群件，群件就是我一群人通过网络联系起来，在这之间进行管理的软件，就叫“群件”。我们 自从 team团队，基于团队协作这个管理，我们要实现管理上的创新，也是从这个结论引发出我们可以制造出一个以不变应万变的管理理念，这样一个通用管理平台，它不可能满足企业百分之百的要求，但是它很可能能够满足企业 80%的要求，这样以不变应万变具体我们做到了，这个是在协同里面的第二招管理创新。 协作平台里面的第三招是构造一个知识平台，这是协同里面非常重要的。因为我们刚才提到了几点，我们是基于人的管理，人的管理，以人为本的管理，就是说一定要以人为中心去重新组织各种应用，组织各种数据，各种信息以我为准。其实我们做了这个门 户，那个门户，其实我们如果利用门户的概念来理解的话，协同软件必须起到一个作用，起到一个以人为中心的桌面应用门户，这个协同软件装到我的机器里面，就跟我随身的小秘书一样。我要出去办的事情都可以在这上面去做，我打开电脑，我所有的事情都可以在这上面工作。这也成为我随身的办公室，我在办公室里面，我也是打开这个机器，我回到家也是打开这个机器，我到了客户那儿也是打开这个机器。只要我机器一打开，整个办公室里面要做的所有的事情，我都能够随身带过来，随身做。 第一， 要以人为中心建立一个桌面门户。第二，怎么能够做这样一个桌面的 门户呢？有三个重要的手段，第一个手段就是刚才提到了我们有一个沟通的平台，以团队的协作为核心的一些通用管理平台，这是我们的第一方面。第二我们要实现一种因果，就是我们如何把一些已经在用的，比如说人事管理系统、 ERP 系统等等，都能够结合进来，我在公司里用的 ERP，我离开公司了我也可以用 ERP，这就是我们说的应用网关、应用整合。第三我们要在我们自己建立的桌面门户之上，要是要有能力开发各种应用，我在这上面就可以不断去追加和完善我的 ERP系统，这个时候协同就会真正体现，否则的话，假如我离开了办公室，我的工作模式、工作方 法、工作的体验跟在办公室里不一样的话，那我的协同就不能够真正做到位的。协同软件的构成，它的关键或者它的招数，其实基本是由三个方面组成。第一个方面是要以沟通为主，要有足够的沟通平台，第二需要构造一个团队协作的平台，第三个要一种应用知识的平台，这三大平台就是协同软件的三个最主要的部分，这是它的招数。我们有这个招数，但是怎么样才能保证这三招招招到位，这三点真正能够帮助我们由慢鱼变成快鱼呢？ 第二， 这里面就要有要诀，这个要诀其实就是说保证我们的协同真正有效的协作，其实这个要诀也就是成为我们鉴别真协同和假协同的标志 ，我们就根据这几点，我们就可以来分析，这个协同是不是真正的有效率，要讲要诀我们也是从故事开始，我们会讲起利用……，可能有点像我们的测试程序，这几个测试程序任何的协同软件……，如果都跑过了，那你就是真的协同软件；如果解决不了，我给你提供的这几个方法在这种情况下解决不了它的问题，那这个协同软件不能说是假的，至少要打个折扣，打个问号。我先讲第一个故事，关于如何管理项目团队。 简单跟大家讲一下场景，这个就像一把尺子一样，是不是协同软件能解决这个场景所提出来的挑战和问题，我觉得是评价一个协同软件是否不真，是假的，是非常重要的一把尺子，其中之一就是怎么来管理销售团队，我们一谈到销售团队就有很多问题，这个销售团队都是遍布全国各地，甚至是全世界各地，至少占 90%的时间甚至更多都在外地，与客户、与经销商、与供货商等等在一起。我们经常提出来的问题就是，你怎么知道销售人员是在做你想要他做的事情，可能他在睡觉，是不是都已经在精确的完成，如果有些销售人员走了，会不会就把他所提供给我们的客户关系都带走了，这些问题怎么办，具体有三个问题，第一个首先是公司内部怎么获得公司最新的市场动态，公司政策，公司的战略成本，你怎么知道销售人员都在做什么 ，而且他说不是在做某件事情的时候，的确是在做这件事情。第三，对他提出来的各种问题我们怎么来应对，或者提出解决方案，对这种情况提出好的反馈，具体的实例也是我们的一个客户就是海信，时间就是从开始成立一直在使用我们的产品，从去年中开始上马我们的产品。地点因为海信是一个全国性的跨地区、跨组织的客户，他们的总部在青岛，海信数码的总部在北京，现在在全国各地都有网点的销售，人物就是销售的管理人员。经常发生销售人员离职的时候，就会影响到已有的客户关系，甚至把已有的客户都带走，莫名其妙的就人间蒸发了，就不知道去哪儿了等等。这 个就是一些触发的事件，大家都做什么呢，管理者可以做得精确，在路上可以进行联系，解决的方法也是利用这种延展性的特点。真正的海信在各地的办公室，办公室再延伸出去就是各地的销售人员，销售人员再延伸出去，就是我们的经销商，我