建筑企业信息化的一点思考与体会.doc
建筑企业信息化的一点思考与体会 我国建筑施工企业组成的是一个较为特殊的行业。 第一个特殊在:行业的特点为“知识密集、劳动密集、资金密集、风险密集”。 第二个特殊在:虽然从业企业和人员众多,但是行业地位不高 (仍然不是支柱产业 ),利润率不高。 第三个特殊在:由于是“过程”行业,处于项目价值链 (投资、勘察设计、运行等 )的末端,法律地位和经济地位不相对等。 第四个特殊在:管理政策较为严厉 (行业准入的资质等级管理制度、从业准入的执业资格管理制度、过程监控的监理制度、名目繁多的奖励奖项制度等等 ),相关单位较多。 第五个特殊在:高度专业的施工现场和高度分散的建筑体个性,可复制和可工厂化生产性较差。 建立在这样一个具有诸多特殊性的“建筑施工企业的信息化”如何有效地展开,是一个具有广泛意义和严峻挑战的课题,它摆在了行业管理者、企业管理者、信息化推动者、软件及服务提供者、信息化技术应用者、信息化技术研发、营销者等等干系人的前面。笔者不打算系统全面地分析建筑施工 企业信息化建设的各种问题,只想谈一点个人的认识和体会,供大家评鉴和指正。 1、对信息化建设必要性的认识 1.1 信息化是达成提高管理水平目标的最好工具 1.1.1 管理水平三要素 因为建筑工程项目的长周期、多主体、高投入、强动态、求质安等要求,管理显得尤为重要。 就企业的管理而言,笔者认为:适应性、效率、成本是体现管理水平的三个重要方面。其含义是:适应性。也理解为柔性、弹性。是指决策,计划的适用范围,既达到了指导企业行为的作用,又有相当的灵活性,这个“度”的掌握,是管理水平的很好体现。它需要 多年市场知识、环境经验的积累。适者生存是企业存续发展的根本法则 ;效率。其高低很显然能反映管理水平的好坏。效率来自于明确的目标、简洁的组织、集约的资源。管理的效率就是寻求从决策到结果的路径最短、达成的时间最快捷 ;成本。我们最容易看到和体会到的,是企业的成本。包括外部交易和内部管理成本。一个具有管理水平的企业,一定很关注成本的管理。必然会通过变革组织,再造流程,设计沟通,共享信息,利用资源,借力高技术等等手段来降低成本,这些在相当程度上也都十分有效。 因此:企业的管理水平可以归结为:决策具有适应性的程度、执 行达到的效率高低、完成任务花费的成本 (效益 )多少。 1.1.2 信息化提升管理水平的体现 管理水平要素体现在现代管理工具化手段上,则可以用几个“化”来表达。 系统化:一个企业,是一个完整的整体,就象人体,心肝脾肺肾,五脏六腑都要健康、协调工作,人的机能才能全面发挥一样。建筑企业从理念、 VIS、工薪水平到社会责任等,不应是支离破碎,东挪西凑的,应当是一个有机整体,建筑企业的系统性体现在对多层次、多组织、多项目的完全覆盖。 实时化:数码技术和网络技术以及即时通讯技术,使得管理从发现问题到传达和解决 问题,时间上不仅可能,而且完全可以做到实时化。实时化成为现代管理水平的重要标志。日清月结,每天可以察看经营状况等等,都是在时间尺度上,说明企业管理效率的频度。 实景化:规划、蓝图、过程,通过三维仿真、虚拟施工技术、视频监控、沙盘演练等技术与工具,贴近实物、实景,是管理寻求高效,势必追求取消中间拟态,直接指向实际情景的必要手段。通过实景化增加时空实感,也增加督察效果和独立性。 精确化:管理是艺术与科学的结合。数字化、数量化是现代管理的取向。精确性对于决策、对于管控、对于评价来说,都是必要的。 规范 化:它体现了企业人员经过较长时间的培训、习练、积淀,形成了良好的规矩,归集、简化形成制度,使行为标准化。规范化有僵化、抑制创新的一面,和个性化服务以及管理变革有冲突的一面。 可控化:着重指,能够使各种风险和状态处于安全的视野内。财务安全、人才心境、环境变化等都得在安全警戒线内,才不至于溃于一穴。这就是可控。管理目标与信息化技术手段的关系如下表。 1.2、对当前三个观点的理解 1.2.1 信息化是“一把手工程”,只有企业一把手重视、关注才能顺利推进、成功有效。笔者不以为然,信息化也是一把手工程,对于一把手也是勉为其难。首先是一把手缺少时间、精力 ;其次是一把手未必懂得那么多。对于信息化项目负责人,过分将信息化强调为一把手工程,容易产生依赖、以及遇到困难时推诿责 任的心理。作为信息化这么影响深远、震动巨大的“大幅提升企业竞争力的工程”,一定是经过一把手斟酌、权衡、拍板、授权、保证资源,才能立项、才能行文、才能开展的,这样,在实际工作中,也用不着时时强调“一把手”工程了。如果执行职能,一刻也离不开“一把手”,这种“集权” (依赖 )管理模式,无疑和信息化建设后的相对充分授权模式,是格格不入的,相克的,时时处处的“一把手工程”的信息化建设项目也将是没有生命力而迟早夭亡的。 1.2.2 信息化是管理的“工具论”,意思即:信息化是一个工具。如果还是在传统意义上来认识,即将信息 化作为纯粹工具的角度来看待信息化,这样的观点,可能导致对信息化的认识片面化,尤其忽视“管理信息化系统”与“工具软件”之间的区别,影响对信息化的理解深度和做好充分的克服困难的准备。从军事的角度,几个军事大国,开展信息战、建立信息化部队,已经不是新闻。这可以解读为:专门为武器 (也即作战工具 )改变编制,改变模式的军事战略时代已经到来。而作为企业,管理的核心理念和执行方式的变革,随着工具的快速改进,也可以视为是理所应当,而且指日可期。由于运输技术的提高、由于计算技术的提高、由于软件技术的提高,引发的商业模式、管理模 式的变革,例子很多。同样,信息化将大大改变企业管理的方式,甚至引起较大的管理革命。因此,企业管理和信息化之间的关系应该是: 1.2.3“项目团队的知识结构” 信息化建设项目团队的知识结构是非常重要的。包括管理、信息技术、组织和执行、沟通等知识。如下图所示。 管理知识:不仅要求有工程项目层级的管理知识,也要求有企业管理层级的知识,否则将影响到总体信息化的战略把握和具体系统模块的建立 ;信息技术:无论是采用系统软件外包方式或者自行开发或者合作开发,都不等于项目组可以忽视掌握信息技术本身的知识,不然被忽 悠是迟早的事情。信息技术包括通讯、计算机、网络、监控安全等硬件、软件基本知识 ;组织与执行:由于信息化涉及到全体人员、所有职能、全部流程,组织与执行的知识成为落实项目目标的至关重要的保障 ;沟通知识:管理信息化系统是以企业自身管理为核心的借助现代先进技术的“一个过程”,由于管理的复杂性,迫使项目团队,要有足够、有效地沟通,正式非正式的方式,定时不定期的频数,成为信息化项目有效推进的关键。 2、建企选择软件及服务类型的几个注意点 2.1 对选择软件商和服务的难点,要有思想准备 选择管理信息系统及服务商与服务类型,是非常困难的。原因有几个方面: 2.1.1 强烈的信息不对称 软件服务商和建筑企业之间,存在着强烈的信息不对称现象。包括:①系统软件对硬件的要求。软件企业,一般都不提供硬件服务,而系统对硬件必然有自身的运行要求,在进入实质性交流之前,建筑企业深入了解硬件运行环境,普遍不多。②软件本身的完备性。管理软件具有通用性和针对性两个方面。在通用性(共性 )和针对性 (个性 )之间,实施之前,没有详尽的调查研究,软件商无法掌握实施的思路和切合实际的方案,建筑企业也无法仅仅通过演示 了解系统的各项功能。对软件适合自己企业个性方面情况,也无从深入了然。③有效沟通。软件商和建筑企业之间,存在一个商业博弈的关系,必然有沟通的天然“障碍”,同时还有软件商竞争对手之间的褒贬,也会导致信息误导。 2.1.2 管理本身要求的共同学习性 管理信息系统侧重在管理,管理本身兼具科学性和艺术性。软件企业在短时间内要深入了解建筑企业的实际情况,并设计出完全符合企业运作的信息管理和应用的模式,而且要将该目标落实到企业和过程中,是十分困难的。在这个过程中,无论是软件系统 (及企业 )本身,还是建筑企业本身,同时 存在共同学习的要求。在选型时,务必做好认识上的准备。避免软企指责建企管理太差,建企指责软企系统理想化而繁复不实用。 2.1.3 系统规划方式 操刀信息化建设急就章的企业大多采用软件商提供什么,就接受什么。大型国企,有激情有能力的,采用自主开发,持续 10 年、 15 年信息系统基本能够成型。介于自主开发和外包 (实质是外购 )之间的方式,是深度参与的合作开发。不同方式,各有千秋。下面对比了两种规划信息系统的方式,寻求两者的结合点,是比较好的方式。不同方式的比较: 我们主张深度参与的外购系统方式。这样做,既可以由专业的人做专门的事,又最大限度地贴近企业需求。 2.1.4 软件商营销策略与方式 国内建筑企业,对价格的敏感性较强、对软件的依赖性较大、对系统的了解偏低 、实施人员偏少和质素偏低,是总体的市场氛围。软件商提供产品和服务的竞争中,策略和方式也有所不同。目前,参与竞争的产品,以国产软件为主。少数国外的产品,也有一定的市场。目前,完全“成熟” (成熟永远是相对的概念 )的产品,国内可以说没有,建企与软企在信息化过程中,需要共同进步,也算是当下的一个现实状态。选型时,得有心理准备。 2.2 选型方法介绍 浙江海天建设集团有限公司的做法,作为一家之言,也许对大家有所借鉴。我们的选型原则是:独立思考、理性判断、认真研究、谨慎决策。 这一个工作,是在规划阶段进行的。 该阶段要做三项主要工作,即:进行现状调查 ;进行系统规划 ;落实选型方案。海天集团在选型方案时,制定了信息化建设软件商评分标准 —— 6 大项 47 小项指标,进行量化评估: 这不是绝对权威的评分标准,其中包含了我们研究市场、专著论文、宣传材料、工商注册等诸多资料、演示宣解效果,尤其包含了我们的个人判断和沟通感觉。感谢所有参与沟通的企业和个人。 2.3 与新中大软件公司的合作及实施措施 基于以上选型的标准,我们进行了市场上软件和服务的选择,无疑,我们的标准和评分值,是带有个性化色彩的。最终选择与新中大软件股份有 限公司合作,主要是因为:管理思想、软件成熟度、服务距离、沟通顺畅性、价格、学习型、行业影响力等因素。 新中大的 URP 思想和笔者所在公司的管理文化强调“动态联盟”、“全过程管理”、“层级责任制”有较大的吻合度。浙江是民营企业发展较快的区块,建筑企业的模式与集团管控的高度集权管理方式有很大区别。平衡各层级管理者的利益、分配各环节中的权限是管理工作的重点。新中大基于 URP思想的 I6P系统,较好地体现了我们对管理水平三要素 (适应性、效率、成本 )和提升管理水平的“ 6化”要求。 经过较长时间的磨合,与新中大海天 信息化项目组的合作,更为顺畅。 为保证项目实施效果,项目组建立落实了几项制度: 正式通知:所有干系人对接受通知要进行签字,以明了各事项 ; 会议纪要:会议参加人,会议缺席人,均需要对纪要进行会签 ; 周例会任务考核制度:任务承担人,任务要求,完成期限,检查结果 资料公开:共享部分资料,建立管理制度实现公开、透明管理 记录出勤制度 临时即时沟通: QQ 群沟通 信管员队伍建设,等等。给信息化项目的顺利进展,提供了保证。 3、项目推广中的立足点与风险 3.1 立足点 笔者个人强调以管理为核心,以企业自身为立足点,这样来确定信息化项目推广的立足点,有以下几条原则:管理是核心,工具是手段 ;流程是动力,变革须谨慎 ;建企是指挥,软企是领奏。对流程是动力,变革须谨慎做点补充。大家都觉得信息化的前提是流程再造,之前推广 ERP 也是如此。而 ERP 遭遇了一个长时段的低谷,其中一个重要原因,就是进行流程再造。除了众多的原因之外,我认为,最大的原因是对流程的认识和研究不够深入。简单地说:流程分为战略 (也称目标 )流程、管理 (也称职能 )流程、自善 (也称控制 )流程、工艺 (也称操作 )流程。一般地 说,战略流程具有较长的确定性,工艺流程也有明确的稳定性,是不轻易改变的。职能流程和从职能流程中独立出来的自善流程,则是再造的主要内容。再造的方法包括增设、补充、精简、简约、删除、细化等。之所以需要谨慎,是由于对流程的认识不够之外,还有更重要的是:涉及到权力的重新分配、习惯的更改和养成、利益的重新划分等。因此,在特定情况下,信息化建设项目的领导人,不要理想化,试图靠一个信息化解决所有问题。 3.2 风险 主要风险类型: 第一:进度风险 ;当前建企的信息化项目,是需要抓紧的,因为有后墙不倒的期限限制。需 要抓紧到规划正确,计划严密,争分夺秒。尤其不能有返工重来的现象。 第二:效果风险 ;各模块之间的关联集成和各功能点的展现,达不到一定的要求。系统消除“信息孤岛”的关键是集成,集成关键是关联。实际工作和系统设计,要很好地解决这个问题,是有很大难度的。 第三:应用风险 ;不实际使用,只想对付一下信息化考评,这将使信息化项目存在巨大的风险。将使系统瘫痪,信心丧失。今后翻倒重来,又成本巨大。 第四:预算风险。随着建设过程的展开,模块功能新需求的研发、追求高精尖的诱惑、新功能的增加等等都会增加预算的不确定性。 3.3 主要风险来源: 第一:实施力量不足。实施力量来自于以骨干技术支持的软件公司,项目组织领导的建筑企业自身人员,外加配套的硬件公司的技术人员。自行开发管理信息系统的方式,只有在时间足够、技术力量足够、资金充裕的情况才可行。就我们的情况来看,觉得项目管理信息系统要想进展顺利,实施力量是否满足,成为很大的风险来源。同时,人员到位,还要有良好的沟通做保证。 IT 企业和从业人员,一般都是技术精英、专才型的,项目组需要掌握不少沟通技巧,才能顺畅。 第二:软件系统设计完善性。前面谈到的软件系统的通用性和针 对性问题,是普遍存在的问题。一些单位采用系统协同平台 +项目管理分开做的模式,存在系统集成的接口问题,还存在沟通协调的难点问题,几乎是不大可能在短时间里取得成功的。国内的文化内核来说,战略结盟在实际操作中需要长时间磨合,才会成功。 第三:认识差距过大,组织力度不足。自身的实践和兄弟单位的交流,建筑企业内部从上到下,对信息化的认识程度较低,是个很大问题。尤其是民营企业的利益责任分担模式、信息化知识、需要资金投入而体现效益时间较长等,影响到信息化实施的积极性、主动性。从项目组的角度,项目组内部的组织建设 (项目 组决策、管理、实施 )、督促、督办措施、规划展开思路等,均体现组织力度的强弱,事关成败。 第四:管理基础太差,无法寻求到折衷方案。在《考评标准》、《系统功能》、《企业实际》、《实施效果》之间要取得折衷的平衡方案,需要一些认真的考量。大多数企业民营企业,因为发展时间较短,着重在市场开拓和管理模式创新,技术积累和规范管理较差。在组织建设、岗位责权、流程设置、人员质素、档案管理等等方面,均存在差距,一句话,基础管理太差,是“系统规划、导入、数据归集、管理应用、支持决策”等各个阶段工作进展的拦路虎和绊脚石,也是导 致最终效果不确定性的重要因素。 针对风险类型和来源,预先设计一些解决方案,是做到心中有数的重要的方法,对项目推进有不可或缺的益处。 信息化“只有起点,没有终点”。只要企业持续经营,信息化就应该继续建设。一个学习型的组织,确实是不会停留在某一个时段,某一个层面的,借信息化的羽翼,企业应该能够腾飞得更高,遇到风雨冰雷,有更早的判断和准备。建设行业规模很大,信息化空间和信息化软硬件市场很大,特级企业的信息化,是全行业信息化起步的标志。希望通过软件企业的竞合、建筑企业的攀比、专家学者的倡导、行业主管的组织, 使得信息化走向更实用、更高效。