项目公司对项目管理模式的探索.doc
项目公司对项目管理模式的探索 摘 要 : 以开阳高速公路项目建设为背景 , 详细介绍了在开阳高速公路建设前期阶段 , 项目公司对项目管理模式进行了有益的探索 , 以及成功地组织实施。 1 项目背景概述 开阳高速公路是同三国道主干线粤境的开平~阳江段 , 是国家及广东省的重点工程 , 全长 126 km。按平原微丘区设计、双向四车道、宽 28m、全线设 10个收费站、 1 个管理中心 (管理中心所在地亦为广 (州 ) 湛 (江 ) 线联网中心所在地 ) , 2 个服务区 , 1 个停车区。该工程项目总投资为 4616 亿元人民币。交通部于 1998 年 12 月批准该项目立项 , 1999 年 7 月审查和批复了项目的初步设计方案和概算 ; 并于 2000 年 10 月批复了项目的开工报告 , 其工期为 3 年。该项目背景具有以下特点 : (1) 自 1995 年到项目全面开工的 2000 年 , 6 年内全国高速公路通车新增里程 14 682 km , 达到 16 285 km。广东省至 2000 年底高速公路累计通车里程达到 1 156 km , 居全国第 3 位。该项目的筹建及开工阶段正值全国和广东省高速公路建设超快发展期。 (2) 广东省作为全国高速公路起步较快、步伐较大的省份 , 至该项目筹建时已形成几大业主公司并行建设的行业竞争性局面 , 但各大业主、甚至同一业主公司下属不同项目管理处均存在重建设、轻管理的现象。项目管理模式并未随着建设里程的增加得到相应 的提高和完善。规范化项目法人公司管理高速公路项目仍处于探索阶段。 (3) 该项目投资方于 1999 年 3 月 28 日组建的广东开阳高速公路有限公司开始负责项目筹建 , 开创广东省一步到位组建项目法人管理高速公路建设项目的先河。该项目投资中 , 地方投资占 47% , 这在广东省高速公路建设的融资史上是绝无仅有的。 (4) 该项目全长 126 km , 途经 5 个市 (区 ) 22 个镇 , 是广东省在建项目中最长的高速公路之一。由于里程长将导致建设期质量、进度的不均衡以及内外部关系协调的难度。 (5) 该项目为 广东省第一个进入省建设工程交易中心进行全面招标和第一个执行新《土地法》的高速公路项目。项目的建设期正处于高速公路工程基建程序加快完善的阶段 , 且项目的建设高峰处于交通部三个质量年活动期。 2 项目前期管理模式探索 项目前期管理阶段指项目公司成立到监理工程师签发开工令的时段 , 该阶段在中国项目管理知识体系四大阶段 (概念、开发、实施、完成 ) 中对应的是概念阶段后期、开发阶段全期和实施阶段前期。对于高速公路建设而言 , 项目前期管理是项目投资者根据有关批复文件确定修建一条什么样的高速公路以及怎样修好这条高速 公路的统筹规划、工作分解过程。项目管理的特色在这个阶段已基本研究定型 , 实施阶段的各项工作都将以本阶段工作为基础展开。开阳高速公路项目在上述背景下 , 在项目前期阶段 ,对管理模式进行了深入的研究。 2.1 项目总体目标及战略管理模式的设计 项目公司组建后 , 即对项目总体目标及战略管理模式进行了精心设计 , 以期占据项目管理的制高点。总体目标分为质量、进度、投资 3 个部分。其中质量目标为 : 分项工程合格率 100% , 优良率 90%以上 , 项目竣工验收综合评分在90 分以上 , 杜绝重大质量事故 , 消除质量通病 , 确保优良工程 , 争创优质工程。工期目标为 : 确保在 3 年内全面完成土建、交通安全、机电工程 (收费、监控、通讯三大系统 ) 和附属设施等所有配套工程 , 力争提前通车。投资目标为 : 严格控制规模 , 合理使用资金 , 控制计划外投资 ,将工程建设总投资控制在部批概算的 95% 以内。并制定了“计划为先、质量为本、资金为链、进度为魂”的战略管理模式 , 该项工作为组织机构确立、部门职责划分、工作目标细分及工程实施控制奠定了基石。 2.2 项目管理组织机构设置 在当时广东省高速公路公司仍处于事业型公司正寻求规范化企业 改制的1999 年 , 其下属各项目管理处仍沿袭行政性管理模式。在该工程项目组织机构的设置上 , 广东省高速公路有限公司与开平市交通建设总公司达成一致 , 由广东省高速公路有限公司出资 53%、开平市交通建设总公司出资 47% , 一步到位组建广东开阳高速公路有限公司 , 负责项目的建设及营运工作。对工程建设成本、工程质量和投资回报的全过程承担实质性的经济与法律责任 , 项目公司对项目实施过程中的决策、计划、组织、协调、控制等管理行为完全负责。 1996 年国家计委以计建设 [ 1996 ]637 号文发送的《关于实行建设项 目法人责任制的暂行规定》在广东省高速公路系统内依托开阳项目的规范实施 , 标志着广东省由项目法人公司实施高速公路项目管理已全面步入正规。广东开阳高速公路有限公司实施董事会领导下的总经理负责制 , 下设综合事务部、计划部、工程部、监理协调部、机电部和财务部等 6 个职能部门。各部门实行岗位责任制 , 各项业务做到岗位分工明确、责任到人。 2.3 土建监理模式定位 该项目途经 5 个市 (区 ) 22 个镇 , 126 km 的里程主要分布在开平市、恩平市和阳江市内 , 且此 3 个行政区域内所属里程均为 40 km 左右。 据此特点 , 在土建监理模式建立方面 , 创造性地提出并应用 3 家监理单位分别作为开平段、恩平段和阳江段监理单位的竞争模式 , 打破以往项目只设 1 个总监办的模式。每个土建总监办各自负责所辖范围内约 40 km 左右的土建监理任务。项目公司的监理协调部则负责 3 个总监办对承包人的管理标准统一以及 3 个总监办之间的交流、评比和检查 , 监理协调部和 3 个土建监理单位呈金字塔结构 , 开辟了广东省超长项目土建监理模式的新局面。 2.4 施工图设计监理设想及部分实践 项目公司非常重视施工图设计 , 提出了施工图设计监理的 设想。即在初步设计审查后 , 对施工图定测和出图进行全过程监理 , 但鉴于行业内设计监理单位资质就位不明确 , 施工图设计监理的设想未能得到完全实施。但在此思路的驱动下 , 项目公司在广东省内第 1 次聘用了 1 家地质勘察设计院对施工图定测中地质钻探进行了全过程监理 , 同时委托了 1 家咨询公司对施工图正式出版前的设计图纸进行了跟踪审查。最大可能的保证了设计质量。 2.5 监理和路基桥涵工程施工招标组织 高速公路监理工作中存在监理工程师人数和资质难以满足规范要求、监理经费不足、监理员薪酬过低等普遍现象 , 为克服以 往高速公路项目监理工作中的弊端 , 项目公司从招标入手 , 开广东省先河 , 面向全国甲级监理单位进行公开监理招标 , 为监理工作上台阶打下了坚实的基础。同时 , 在招标阶段 , 对投标人拟派出的总监和高监进行面试 , 亦开拓了广东省监理招标工作的新思路。同时 , 监理工程师最低工资标准在招标文件中亦予以明确。路基桥涵工程施工招标则是广东省第 1 个进入省建设工程交易中心进行招标的项目 , 开阳项目在交易中心所制定的相关工作流程和所采用的相关表格已成为其后招标高速公路项目的范本。 2.6 合同管理思路中优质优酬理念的确立 创造性地在设计、监理、施工合同管理中分别单列占合同价的 20%、 20% 和5% 作为优良工程价款 ,利用经济杠杆的理念 (即只有在项目完工评上优良工程后 , 乙方才能拿到此款项 ) , 利用合同的约束 , 充分调动参建单位的积极性 , 为项目创优提供了有力的保障措施。尤其是施工合同中 , 占合同价 1% 的款项用于施工中各项评比的奖金发放 , 质量和进度在评比中落后的标段将得不到该笔款项 , 力促承包人变被动质量意识为主动质量意识 , 从合同角度牢固树立了承包人优质优酬的观念 , 该思路在以后的广东省新建项目中得以全面推广使用。 2.7 信息管理模式的创新 为使高速公路项目管理在决策手段方面上一个新台阶 , 实现对项目建设的全程动态管理和实时监控 , 保证质量、进度、投资“三大控制”中各阶段计划的及时制定和有效实施 , 使管理人员从繁琐的数据整理工作中解放出来 , 把大部分时间、精力投入到生产第一线 , 在总结以往项目管理经验的基础上 , 开阳项目在全国率先主持研发了《 HCS 公路项目建设管理系统》。该系统根据我国公路建设管理实践的要求 , 立足于业主对项目的建设管理 , 其业务范围涵盖了业主、监理工程师和承包人三个方面的工作 , 集公路项 目建设的招标投标、概算管理、合同管理、变更设计、计划进度、计量支付、通讯管理、查询管理及竣工文档管理等各项业务 , 通过计算机网络技术 , 能在业主、监理工程师、承包人三者之间 , 实现异地办公自动化功能 , 为公路项目建设管理提供快速、准确、全面的管理信息 , 为控制工程造价提供科学有效的手段和方法 , 真正实现项目建设过程的全程动态管理和实时监控。 HCS 系统在开阳项目开工前 , 成功地开发调试完毕并应用于项目管理中 , 目前 HCS 系统的稳定性和强大的功能已得到了业内人士的公认 , 并已在广东省高速公路系统内强制推广使 用。 2.8 项目干系人的识别及协调 干系人的管理是组织战略管理的一个重要部分 , 作为项目公司 , 及时识别和协调项目实施环境中的关键机构和个人 , 对优化项目内外部管理环境极为重要。交通系统行业主管部门 , 股东、监理工程师、承包人、地方高速公路建设指挥部等作为主要干系人 , 对项目公司有合同上和法定的权力 , 对项目公司有法定或合同上的约束。而次要干系人则与项目公司没有正式的合同关系 , 但对项目进程将产生直接或间接的影响 , 如国土、环保、地质、文物、林业等部门。在项目全面开工之前 , 项目公司对以上干系人进 行认真的识别和协调 , 牢固确立对干系人的正确状态评估是决定项目进程的不可分割部分。而前期阶段项目公司 1 名副总经理分管该项工作 , 使得该项工作进展良好 , 为项目顺利实施打下了坚实的基础。 3 小结 在前期阶段项目公司对管理模式的深入探索及确立基础上 , 开阳项目在实施过程中 , 工程进展一直按照总体计划有条不紊地推进。在项目公司内部 , 通过大力改革人事和薪酬制度 , 严格绩效考核 , 强化部门经理职责 , 努力提高项目公司管理水平。建设过程中 , 利用 HCS 系统规范业务流程 , 增加业务透明度 ,全过程牢固树立合 同管理理念 , 将合同管理和信息管理有效结合。现场管理中 , 突出质量为本的特色 ,提出了“以设备保工艺、以工艺保质量”的方针 , 在路基桥涵施工阶段设立了 3 个办事处会同监理工程师狠抓日常施工质量。通过加强变更工程现场数量核实和规范变更单价确定程序 , 严格变更审查流程 , 有效控制了工程造价。通过以上工作 , 开阳项目质量、进度、投资目标自开工来一直处于良性有效控制之内。质量方面 , 梁板预制、构造物外观、浆砌工程已成为路基桥涵施工中的三大亮点 , 而路面工程质量控制中 , 通过对在基层施工中采用薄膜养护、下封层施工中引进 稀浆封层 , 预拌瓜米石热沥青层铺法工艺、面层施工中引入美国 SHRP 计划中的 SU PERPAV E 技术 , 并强制要求采用 6 台以上的大吨位压路机进行路面碾压施工等措施 , 大幅度提高了路面工程质量。从目前部分已交工的工程来看 , 项目质量完全达到或超过了项目建设前期制定的质量目标 ; 进度方面 , 按照交通部批准的工期 2003 年 10月 28 日通车目标 , 本项目应可提前 ; 投资方面 , 经过全面测算 , 完全可以达到控制在交通部批准的概算的 95% 以内的投资目标。 项目前期阶段管理模式的确定对整个项目管理过程至关 重要 , 作为项目公司对高速公路三大控制的制高点 , 管理思路的变革或优化应在本阶段明晰 ,为实施阶段提供明确的方向。 参考文献 : [ 1 ] 张劲文 , 等 . 高速公路项目管理标准化工作中若干问题研究 [J ]. 公路 , 2002 增刊 . [ 2 ] 张劲文 , 张起森 . 高速公路项目管理 [J .中外公路 ,2001 (4) . [ 3 ] (美 )Cleland1D 著 . 项目管理 — 战略设计与实施 [M .杨爱华 , 等译 . 北京 : 机械工业出版社 , 2002