信息时代的项目,石器时代的教训.doc
信息时代的项目,石器时代的教训 ‚明天清晨,‘降魔’开始。‛长老的结论很干脆,然后就从开会的大树下走回了自己的山洞。在我们这个 150 人的部落里,大部分女人是长老的妻子,大部分年轻男人是长老的孩子。因此,长老的话不但是命令,而且是法律。 必须说明的是,‚降魔‛是一个关乎部落命运的行动名称。行动起源于我们部落对野猪生活习性的观察,我们发现了一个巨大的山洞,如果把野猪赶入并用石块封闭洞口,野猪可能活很久,甚至在洞中繁殖。这样,我们就可以在很长的时间里慢慢享受这次行动的成果了。于是长老让他最心爱的儿子 —— ‚少爷‛亲自主持这次行动。 最初大家的心情非常激动:不用出山狩猎就可以吃上猪肉,自古以来也没有这样的好事啊。虽然有人对可行性产生了疑问,但抵不住其他人的热情,只好放弃了自己的观点。只是在安排人手时少爷和长老发生了一些争执:少爷不但要从狩猎一队(大 兽队,专门以陷阱捕猎比羊大的野兽)、狩猎二队(小兽队,专门追猎比羊小的野兽)抽调大量主力,还要调用专门保护长老的八大金刚,长老当然不同意。‚都去行动,不狩猎,吃什么?‛长老说话总是简洁又坚决。于是,降魔行动的队伍就这样建起来了 —— 少爷、 2 名金刚、 4 名狩猎队员、绘岩(日常工作是把我们部落的大事画到石壁上)、火种(日常工作是为部落保留火种)和几名嗓门大的女人。虽然人不多,但配备了部落里最锋利的石矛和石斧。 计划是震撼人心的,我们的部落从来没有这样复杂的行动。首先是女人们呼喊惊起野猪群。然后分发火种给大家,用火来 将野猪驱赶进岩洞,狩猎队员和金刚是这个活动的主力,在活动中还可以趁势杀死一两头猪。最后,女人、火种、绘岩还要负责向洞口堆石头不让野猪逃逸。 行动终于开始了!作为改变部落命运的活动成员,大家都兴奋的脸庞通红 —— 比火种手中的火还红。队伍飞快地奔向野猪出没的山谷。然而,问题出现了…… 大兽队的那两个力气最大的家伙竟然掉队了!就算平时猎大兽以陷阱为主,不需太多跑动,那也不至于这么不能跑啊; 然后是那几个不争气的女人,还说要惊吓野猪,刚刚见到野猪的獠牙就吓得四散奔逃,叫倒是没少叫,可人不知跑到哪里去,把后面的工作忘的 一干二净; 最气人的还是火种,平时看他躲躲闪闪的不肯把火种给大家就不象好人,总说见到野猪再给也不迟。野猪冲过来时手哆哆嗦嗦的点不着,大家谁也用不上; 小兽队的没见过世面的小子在争功了,他们打死了一头猪就忘了自己的任务,争着扛起死猪来了(谁打的谁扛、谁扛谁吃的多是我们部落的法律); 金刚们简直可恨,拿着最锋利的武器却动都不肯动,说什么自己是保卫长老的,根本就不应该参加这个行动。看到少爷亲自动手后,又非说要把那头最大、最壮的猪赶到山洞里,白白追了一大圈还是让猪跑了; 本来不打算下手的少爷大声呼喊指挥着,可队员们 谁也听不清 —— 女人的惊叫声和野猪的嘶叫声已经使山谷乱成了一片; 当少爷和绘岩最终把一头野猪赶进山洞时才发现,凭这几个人的力量根本堵不住洞口,何况大家乱跑的乱跑、扛猪的扛猪,就没人来堵。于是,眼睁睁的看着洞里的野猪又冲了出去…… 这次失败的行动对整个部落的影响是极其深远的。少爷失宠之后终于没能如愿当上部落长老;两名不懂合作的金刚被赶出了部落;大兽队的力士被罚 3 天不准吃饭。当然也不是每个人都受惩罚,女人和火种就还象原来一样生活;小兽队的两个家伙还被奖励吃光了整个猪头。而我,绘岩,不但要把整件事画在岩壁上,还要画 上长老的那句话 —— ‚从今以后,谁也不准想这样的好事了。‛ 可是,我总是想,这不是件好事吗?怎么就会变成坏事了呢?怎么就连想都不能再想了呢?…… 时光流转,几十万年过去了…… 21 世纪的一天,无数次转世的我参加了企业里的一个叫做 ERP 的项目。当听到老板在会上斩钉截铁地说完‚从今天起,项目开始‛后离开会场时,我突然想起几十万年前大树下长老的那句‚明天清晨,‘降魔’开始‛,不禁打了个冷颤。 正如我脑海里深深烙下的那个噩梦,震撼人心的、将改变企业运作规律的 ERP项目也很快走入了绝境 —— 老板大怒、万劫不复。回过头来看 看,这 ERP 项目和几十万年前的猎野猪行动有太多的相似之处了: 环境先天不足 象我们那个石器时代的部落一样,这个企业仍然处于老板一个人说了算的状况。中层干部在决策中发言权不多,也没有什么成型的规章制度来指导大家的工作,即便有一些也是花架子,不做数的。整个企业一直是人治的环境,指望通过实施一套 ERP 系统来规范企业,把企业引领进‚法制‛的时代,难度太大。回想我们猎猪的时代,就算把猪堵进了山洞,就一定能养的活吗? 企业一直是靠捕捉机会发展,靠整个大环境的繁荣和捕捉机会之后的惯性生存,从来没有‚战略‛、‚计划‛的过程 ,更不要说良好的执行一个复杂计划了。我们部落的大兽队就这样,陷阱里有野兽,今天就吃大餐,陷阱里没野兽,今天就饿着回部落。一下子要执行一个很多人参加的、不熟悉的任务,怎么能不失败呢?后来的人越来越聪明了,不是也有个很厉害的家伙说‚天亡我楚,非战之罪‛吗?可惜少爷不会说这样的话,被长老废掉了。 项目资源不足 虽然召开了声势浩大的启动大会,‚一把手‛表达了把 ERP 进行到底的决心,还说要坚定不移地搞 BPR(业务流程重组)。但老板心目中仍然把原来的经营体制放在第一位,自己不参加不说,项目组要人手时也不痛快。当然,老板 总是有道理的,‚都去行动,不狩猎,吃什么?‛谁能说不对呢? 是啊,项目组购买了最昂贵的硬件和网络设备,选择了最有名的 ERP 软件,难道还不够吗?可是做 ERP 项目单靠这些真的还不够啊,老板!就象长老自己不参加,少爷的指示金刚们不听啊,把部落里最锋利的石矛和石斧给他们又有什么用呢?其实,就是他们最怀疑养猪的可能性了。 计划过于理想 因为没有把握,所以在制定 ERP 实施计划时我们对自己要求非常高。我们把每一个步骤、每一个细小的时间段、每一个人员、每一个细节和反映都列入计划之中,可是,这样的计划竟会导致我们失败!现在回 想起来,我们的计划、甚至我们制定计划的努力都是可笑的。我们在计划时要‚穷尽一切可能发生的问题‛,在计划中要求大家‚齐心协力迎接挑战‛,可是没有想到竟然有那么多人不愿加班;有那么多人表示无法接受新的流程;有那么多人对电脑不熟悉(平时上网聊天都聊得很好啊);有那么多人不愿放下手头的工作为项目服务;我们也没想到原来各部门的基础数据与 ERP 系统的要求差那么远;我们…… 制定了详细而完美的计划,却因计划的不足而失败,这不是第一次,也不会是最后一次。在大树下开会时,我们甚至没有想到野猪发现我们会向四面八方逃跑;也没有想 到有人掉队、有人逃之夭夭;更没有想到堵住山洞需要那么多的人手。 理想的计划常常会导致执行时过于保守。有两个含义:一是在时间上按部就班的执行而不考虑实际情况,所谓‚手风琴式‛的项目就是如此 —— 不管前面用掉了多少时间,上线时间不能变;一是在解决实际问题(如改变流程)时推托计划‚太不合实际‛而拒绝进行改变。 人员能力不足 据说有一种心理现象叫‚自我机会高估‛,被用来解释为什么概率论学的那么好的人也会买彩票。成功而自信的老板们也会有这种心理现象,而且还会把高估的对象扩展到整个企业里的人。他们的理论如下:企业以前开发工资系统时,用了一个人 /月;而企业的要求是 1+1 大于 2;所以一个复杂度相当于工资系统 200倍的项目,用 10 个兼职的人干一年应该能干完了吧?何况,干不完可以让顾问们多干点,谁让他们拿我们那么多钱呢? 于是,培训不够、学习时间不够、对系统熟悉程度不够,项目效果怎么会好呢?当年我们打野猪之前还突击学习了怎样使用火呢,我们也 试着搬了搬石头,搬不动大块还搬不动小块吗?失败不是因为我们搬不动石头,而是因为我们没有估计到要在‚短时间内‛搬‚足够‛的石头。同样, ERP 的失败不是因为人们不能理解、学不会 ERP,而是因为既要完成手头工作,又要在‚短时间内‛‚足够‛熟悉并掌握新的流程和系统。 项目控制不力 在项目进行过程中,大家看的最清楚的就是这点。往往在项目刚刚开始时因盲目的乐观而对进度要求过于苛刻,使很多人以为实施 ERP 项目就是和顾问一起加班的过程,对项目产生反感,还没到项目启动就人困马乏后继无力了。中期,那些‚有位置‛的经理们开始对项 目发难,原来对变革的承诺抛到九霄云外。不但自己不动,自己的员工也不让多参与;一个原来报表的样子都不能改,一个录入界面不如意就大发雷霆。然后项目范围开始变化,有些人打着精益求精的招牌使项目范围背离初衷;有些人打着为企业多做贡献的旗号将头缩回自己的本职工作。而项目,就被凉在了一边。 从这个角度讲,少爷没能当上长老,也许是部落的一件幸事。清晨的狂奔就丢掉两员大将,而这狂奔又是无谓的消耗体力。先是对金刚们的不听指挥束手无策,继而默认他们改变命令,本来不管黑猪白猪堵进山洞就是好猪,可他们非要抓那只最有挑战性的野猪干什 么?是在执行任务还是在做挑战游戏?小兽队的家伙把精力浪费在死猪身上,差点内讧,少爷啊,您为啥不管呢?难道您也贪图那只猪头吃吗? 快速成功的想法导致无法接受失败 至今想起那天晚上长老废少爷、关力士、逐金刚的震怒我还心有余悸。长老的那句‚从今以后,谁也不准想这样的好事了‛我不但刻在了岩壁上,还刻在了心里。历史真的进步了,当年的长老无法接受一天的失败,而今天的老板竟然能坚持几个月不发脾气。当然,结果是一样的,当项目难以避免的遇到难题时,‚一把手‛拒绝了再次尝试。这到底是果断呢,还是怯懦?我不知道,我只知道我是天生 的绘岩,我的任务是把这些记录下来。