抹不去的ERP之痛——ERP与PM纷争.doc
抹不去的 ERP 之痛 —— ERP 与 PM 纷争 回眸数年前国内某省工业设备安装公司选用国际某著名 ERP 厂商时的声势,“中国第一家大规模运用 ERP 系统进行管理的建设工程企业”、“公司这次在管理上的投入是史无前例的”、“中国的又一盏新的灯塔”……,现如今应用情况又究竟如何呢 ?当初该 ERP 项目的实施方国际某著名咨询公司已经破产,当初为此事著书立传而名噪一时的国内某著名高等学府的教授早不愿再提及此事,而故事主角的心中之痛也只有主人翁自己最清楚…… 理想和现实之间往往有着不小的差距,有时甚至还戏弄着不少人的人生。有关 ERP 项目“找死”和“等死”的说词似乎都是商家的销售把戏,卖家拿钱走人了事,而现实中买单的企业一切工作还得继续,放眼未来,成功转身也并非不可能。 1、 掀起 ERP 的盖头 我们先来认识一下现代 EPR的鼻祖 MRP(Material Requirement Planning):库存控制是沿着更为科学的 (至少在理论上 )路线发展的。经济批量的基本概念发表于 1915 年,确定订货点的统计方法在 1934 年由 R.H.Wilson 提出。二次大战结束 后,科学家发现用运筹学和概率论去控制生产和库存是一种更合理的办法。然而,这些相当复杂的库存管理系统技法很少获得应用。直到 1950 年代后期,计算机的广泛应用才使复杂的工作变为可能。 1957 年,成立的 APICS(American Production and Inventory Control Society),为 MRP、 MRPII、 ERP 理论的发展打下了坚实的基础。 管理的需求引导了理论的产生,理论再应用到实际。 MRP 的逻辑实际诞生于1960 年,标志就是独立需求和相关需求的区分。实际上到了 1970 年, MRP 的理念才得到实现,被正式应用到管理中去。 MRP 的逻辑着重就是解决什么时候生产什么产品生产多少的问题。这个基本的逻辑强力支持着以后 MRPII 和 ERP 的发展。 在 1980 年,人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统,并称为制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)系统,英文缩写还是 MRP,为了区别物料需求计划系统 (亦缩写为 MRP)而记为 MRP II。可以看出, MRPII与 MRP的不同就是 MRP解决的仅仅是企业生产系统的问题,而 MRPII 解决的是企业经营实现的问题,最大的标志就是财务与生产系统的结合。MRP II 可在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本,完整的体现了于企业内部物流、资金流和信息流的管理,它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。 在 1990 年,随着互联网的高速发展,使企业能够把经营过程中的有关各方,如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,于是产生了 ERP(Enterprise Resources Planning)。所以可以说: ERP 就是在 MRPII 的基础上, 拓展了对经营环节的上游 (供方 )和下游 (顾客 )的管理。 1)ERP 的核心思想 通过前面的 ERP 发展史,我们不难发现 ERP 最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象,同时使企业能够把经营过程中的有关各方,如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,并拓展对经营环节的上游 (供方 )和下游 (顾客 )的管理,将企业的产、供、销业务过程与财务紧密结合,优化财务、库存、采购的周期。 ERP 是一种基于“供需链”的管理思想,是在 MRPⅡ的基础上扩展了管理范围,把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商 的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想。 ERP 的核心管理思想就是“供需链”管理。 ERP 将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供需链,其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等 ;将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等,还包括对竞争对手的监视管理。 ERP 可对供需链上的所有环节有效地进行管理,如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。 2)、 ERP 的企业 /行业适应性 ERP 集成了整个供应、制造扣销售过程,并将系统延伸到供应商和客户,应用对象应该是具有生产、制造或销售业务过程的企业,且生产、制造流程相对固定,绝大多数时候是生产确定性的产品 ;生产工艺有时候会有调整,但是所生产产品相对固定。 那 ERP 的核心管理思想在国内的工程项目交付或工程建设企业的管理适用性如何呢 ? 2、工程行业项目管理 (PM/EPM)庐山真面目 让我们首先来看看项目和项目管理是如何定义的。 一般认为:项目是一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人员和资 源约束条件下,所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI 的项目定义:项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务 (其中:“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点 ;“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务 )。 项目管理:就是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。 1)项目管理的核心思想 《 PMBOK》九大知识体系: 项目集成管理、范围管理、时间管理、资源管理、成本管理、采购管理、沟通管理、质量管理、风险管理。 项目管理五大过程: 项目管理五大过 程图 项目管理的核心思想: 以计划为基准,衍生出职能部门配合计划,达到将各项业务以计划形成串联的目的,使项目管理水平质的提高成为可能。具体表现为: ² 以项目为主线 ² 以进度计划为龙头 ² 以成本控制为核心 ² 以流程管理为纽带 ² 以知识管理为支撑 2)工程项目管理的特性 工程项目管理的特性: i. 目的性:目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的 ; ii. 独特性:独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处 ; iii. 一次性:一次性 (也被称为“时限性” )是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点,都是有始有终的,而不是不断重复、周而复始的 ; iv. 制约性:制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约 ; v. 集成性:项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如,对于项目工期、造价和质量的集成管理,对于项目、子项目的集成管理等等。 vi. 其它特性:这包括:项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 正 因为项目具有一次性特性,如果把工程项目当作 ERP 中的“产品”来看待的话,那么每个“产品”都会进行重新委托设计,然后再外委“制造”,而不是一次设计、重复 /批量制造。 项目与生产 /运营的区别 i. 工作性质与内容的不同: “运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动,而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动 ; ii. 工作环境与方式的不同: “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的,而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的 ; iii. 组织与管理上的不同: 一般运营工作的 组织是相对不变的和相对持久的,运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的,项目的组织形式多数是团队性的。 ERP 适用于工厂的生产 /制造的“运营”管理,而工程项目建造则非常明显有别于通常的生产企业的订单生产 /制造。 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段,下图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。 工程建设项目生命期图 EPC 总承包项目管理各阶段核心业务图 从上述工程建设项目的生命周期图和 EPC 项目各阶段核心管理业务图中,我们可以清楚地看到工程建设项目管理的管理原型与 ERP 所适应的管理原型有着很大的不同。 以下是部分大型工程项目的典型特性举例: n 投资大: 1 个火力发电厂项目投资规模大约在 40+亿人民币 ; n 工期长: 1 个火力发电厂项目建设工期大约 18-24 个月 ; n “制造”过程复杂: 1 个火力发电厂项目设计采购和施工工序大约 5000+个 ; n 并行“制造”:三边工程,边设计设计、边采购、边施工,交叉、并行、往复常态化 ; n 参与主体:项目投资方人员少,通常为几十人规模,甚至更少,自己并不主导“生产”,主要是协调控制 ;而设计和施工是才是“生产、制造”主体,高峰期在项目现场多达数千人,作业面多达数百个 ;多方参与主体之间的哦给你工作交叉、反复、并行是常态化,与标准产品在标准的制造流程生产产品完全不 是一种情形 ; n 项目的预算和执行受设计、采购、施工影响大,而工程设计具有非确定性和需求明确的渐进性,因此设计是逐渐深化,采购和施工随着设计深化也逐步推进,一切都是动态的和不确定的,并非 ERP 中确定的产品线下选择 1 个工艺路线那么简单。 n … … 试想:具有大约 1 万个“生产”工序的 BOM,产品设计却不能事先确定,如何进行“制造交付”,又如何发挥 ERP 的优势作用 ? 有 ERP 专家可能会说, ERP 中不是有项目管理模块嘛,用它来进行项目管理不是正好吗 ?答曰: ERP 的核心根本就不是用来进行项目管理的, 要么核心业务流程与项目管理模块不相通,要么就是与实际管理情形不符不可用。再加上中国式管理的传统特点,试图用 ERP 中的项目管理模块来解决工程建设行业的项目管理那才是真正的找死。 国内大凡 ERP的大客户至今也未能将 ERP应用覆盖到生产企业的工程项目建设期管理,成为买家和 ERP 厂家共同的心病。管理原型的不匹配、行业应用研究的缺乏和真正懂工程建设行业的“ ERP”人才的缺乏,使得 ERP 在工程建设行业的应用尚有很漫长的探索之路要走。路本身是应该有的,只是利益和颜面的问题,使得原本可以走通的路在现实中变得无路可走。 有人说有梦想就会有未来,但眼下先要让自己生活在现实中,为未来先走好现实中的每一步。项目管理将改变二十一世纪的世界,希望能为工程建设行业的ERP 应用疗伤,希望这次项目管理新的征程不再是梦想,而是站在现实中迈出的坚实一步 !