企业实行项目管理的基础.doc
企业实行项目管理的基础 企业实行项目管理的基础 项目管理虽然是一个不错的工具,但并不意味着任何企业都能实行项目管理。项目管理既然是工具,也必然与其他工具一样,有使用习惯,能否顺手的问题,实行起来必须满足一定的条件和基础。这个世界没有包治百病的药,也没有适合于任何人使用的兵器。罗成是耍枪的,如果让他来舞关云长的青龙偃月刀,估计是要出问题的。一个惯于使用右手的人,如果你偏要他有左手写字,岂不是强人所难 ? 道理都是相通的,项目管理如此,吏治亦如此,而老子更治大国如烹小菜的名言。近有清末的赫德 Robert Hart,远有汉王朝的开国宰相萧何,这两个人都是典型的案例。我们在此不评价赫德个人的功过得失,大家都知道,清朝末年,官场之腐败无能,难以名状,然而赫德治下的中国海关却鹤立鸡群,少有贪污腐败的现象。原来赫德采用当时英国的一些制度与体系,参考英国的组织架构,引入英国的办事流程,实行高薪养廉,赏罚严明,竟然使得海关成为当时清王朝的重要国库收入来源之一。这些事实,足以引起人们的思考。远在公元前 208 年,遵照怀王之 约,刘邦与项羽分别率军进攻咸阳,但刘邦在张良、萧何、韩信等人的全力支持下,最终先于项羽到达咸阳。进入咸阳城后,官兵们大肆抢掠金银财宝,以及美女佳人,而萧何则一心收集秦丞相、御史府等所藏的律令、图书,从此掌握了全国的山川险要、郡县户口,为辅佐刘邦治理天下奠定了基础。 第一节 相应的制度与体系 无规矩不成方圆。对于打算实行项目管理的企业而言,必须从薪酬体系、授权制度和赏罚制度等方面着重进行准备。 一、有竞争力的薪酬体系 我们知道,新加坡和香港执行的是高薪养廉的吏治制度,而且颇有成效,在亚太地区, 与贪污腐败情节严重的马来西亚和印度尼西亚相比,简直好比天堂和地狱。去过这些地方的人就知道,从进入海关的那一刻,你就能深刻感受到差距。朱元璋一心要整治吏治,甚至不惜活剥人皮,刑法不可谓不不严酷,然而那些当时的官员却明知山有虎,偏向虎山行,贪官污吏一个个前赴后继,比黄继光还勇敢,为什么呢 ?其根本原因是活不下去,朱元璋政府可谓是严重“欠薪”,过低的薪酬体系,不能不说是一个重要的原因。 当代企业,国内华为的高薪被证明是非常成功的。任正非当初创业时承诺让员工用阳台晒钱的诺言,应该算兑现了。而网络新秀谷歌,其优越的 工作环境、极富竞争力的薪酬回报,是大家有目共睹的。国内,除了电力行业等国有企业能开出同等待遇的报酬之外,怕是很少有企业能在工作环境和待遇两方面同时有得一拼的了。 优秀的人才是无价的。佩罗在一个星期内完成 IBM 交给他的一年的销售任务,这样的案例,其实并不少。 企业在不同发展时期,不同地点,甚至不同行业领域,可能采取不同的薪酬策略,这是无可非议的。企业不同成本战略直接影响着企业采取什么的薪酬策略。对于不同行业,薪酬的竞争力对薪酬的差距的敏感度也不一样。对生产线上的工人而言,由于其工资水平本身就不高,如果 那个公司能比行业平均水平高出 500元,那一定会出现振臂一呼应者云集的场面,但对 IT 高级工程师或者项目经理来说, 500 元的工资差别,估计很可能会被人嗤之以鼻,甚至传为笑柄。 很多企业不愿意支出具有一定竞争力的薪酬,结果导致员工离职率高,尤其是优秀员工的离职率高,其结果必然是企业综合成本远远高出同行水平。举一个简单的例子就明白,培养一个新员工所付出的成本假如是十万,而挖猎一个同等水平的人,其成本可能也是十万,那么对于竞争对手来说,挖猎的成本远远低于培养新员工的成本,况且还一箭双雕,何乐而不为 ?对于被挖猎的企 业来说,无疑是赔了夫人又折兵,如果不认真对待,甚至造成毁灭性的后果。港湾就是一个很好的例证。 究竟高出行业平均水平多少,才算是有竞争力的薪酬呢 ?是不是越高越好 ?我认为需要达到百分之三十以上。竞争对手挖墙角时,至少会开出高于百分之五十以上的回报,有的时候以双倍以上工资为筹码也不足为奇。当然,没有一个企业会把员工的待遇提高到不可思议的程度,企业的本质决定了这一切。 善待项目经理,善待员工,则员工自然会善待客户,善待客户就是善待企业的业绩,企业的利润。可是很多人,不明白其中的道理,总觉得人力资源成本太高, 实在是无话可说。企业在薪酬体系方面花了多少功夫,下了多大力气,其实很容易知道。是吃大锅饭,还是多劳多得,是有能力的人就能拿高工资,还是平庸之辈也能混日子,都是一个企业薪酬体系的具体表现。国企大概是最典型的例子了,《爱恨国企》就真实了反应了大锅饭与多劳多得的巨大差异。 二、合理的授权体系 从《康熙王朝》、《雍正王朝》、《乾隆王朝》、《汉武大帝》、《神探狄仁杰》等历史剧中,我们常常看到出现兵符、玉玺、尚方宝剑等镜头,那就是权力的象征,拿着尚方宝剑就是被皇帝授权,可以先斩后奏,有了兵符就可以调动兵马,而玉 玺更是帝王高于一切的权力象征。当年,乾隆传位给嘉庆之时,若不是刘墉与纪晓岚劝谏,乾隆还真一时糊涂,有些是舍不得玉玺,以至于差点酿成传位不传玺的历史。 杰出的帝王都是能充分授权的代表,刘备三顾茅庐之后,登坛拜将,授予诸葛亮军师统帅一职和刘邦应萧何之约郑重的拜韩信为大将之事是何等的相似,刘备之所以能三分天下,诸葛亮功不可没,而刘邦之所以能平定天下,韩信甚至功高震主。晚清末年,政府腐败无能,但西太后慈禧重用曾国藩的湘军、左宗棠的楚军和李鸿章的淮军之后,太平天国起义被镇压了,陕甘叛乱和捻子军起义也被平定了,新疆 被收复了,甚至还出现了镇南关大捷,不能不说是一个奇迹。 项目经理在一个项目中,需要组织团队作战,如果没有一定的权限,谁愿意听他指挥 ?绝大部分企业中,项目经理根本没有对等财务权力,项目的收入和支出,项目经理根本无从知道,什么挣值分析根本是无稽之谈。最可悲的是,还有很多项目经理连人事权限也没有,对项目组成员没有任何约束的权限,项目管理要想成功,岂不是纸上谈兵 ?所以,国内很多娃娃项目经理,也就不足为奇了。 很多企业,对项目经理的重要性认识不足,或者怀疑项目经理的能力,或者担心项目经理滥用职权,怎么都不愿意 放开手中的权力,授权制度往往成为一张废纸,这不能不令人担忧。 当然,绝对的权力会产生绝对的腐败。企业如何对项目经理授权,如何充分授权,这与企业的管理水平,企业的抗风险能力,项目的大小,项目的重要性,以及项目干系人的重视程度等多方面的因素有关,没有统一的标准。 三、赏罚分明的制度 《三国演义》中,诸葛亮挥泪斩马谡的情节,使很多人陪上了不少眼泪,却不失为赏罚分明的典范。部队中,行军打仗的纪律必须严明,湘军的崛起,其实归功于八旗子弟和绿营军的纪律涣散,战斗力低迷。历史上的薛家军、岳家军,也都是纪律严明 的佐证。军队如此,企业中的员工队伍又何尝不是如此。国企为什么年年亏空,民营企业为什么成了中国改革和 GDP 增长的生力军,归根到底,其中很重要的一个原因就是没有赏罚严明的制度。 首先,要有比较完善的奖惩制度。对于应用奋战在前方的将士,一定要实行重赏。例如,对于在非洲开拓国际市场的干部和员工,一定要有比其他地方相对优越的补贴,否则谁愿意去那么艰苦的地方 ?而对不思进取,整天在办公室上网打游戏的员工,绝不能姑息养奸,可以考虑适当的淘汰。 对于优秀的员工,可以考虑季度奖、年终奖、团队奖、项目奖、项目经理津贴、营 销奖、服务合同奖、长年服务奖等等,不要吝啬,力度一定要到位。如果说了一年的年终奖,最终发下来,却只有 500 元,恐怕效果会适得其反。 其次,要保障赏罚制度得以贯彻执行。赏罚的条目并不是越多越好,也不是制度越多越好,关键要执行到位。如果不执行,员工的满意度就会逐步下降,企业管理制度的公信力就大打折扣了。 四、明确的项目经理升迁机制 在现代企业的人力资源管理体系中,职业化发展道路是常常被提起的,但这其实并不是什么新鲜事。人往高处走,水往低处流。从古到今,莘莘学子的寒窗苦读,不都是为了有朝一日能出人头地 吗 ?在封建社会,大多数人只能依靠科举这一条途径,在某些时期,可能还有捐钱买官的路子。人们已经深深感受到了,从社会低层往高层爬的艰辛,如果企业中没有明确的项目经理升迁机制,只怕是会让人 深感失望。 从古至今,每一次战斗,总会有人升官发财,所以总有人不惜牺牲自己的生命。尽管是一将功成万骨枯,但毕竟有那个升官发财或者名垂千史的机会。不用述说历史上的封官加爵事件,中国共产党建国后,晋封了大量将军和十大元帅,就是大家再熟悉不过的了。 对于一个企业,建立与薪酬和升迁挂钩的技能认证制度,合理的竞聘上岗的机制,以及明 确的后备干部制度等等,都是企业员工看到希望,安心工作的基础。这就好比巴金先生的灯,企业的管理层必须让员工感受到,在这企业,灯是不会灭的。 至于项目经理技能认证级别的制定,企业可以根据自身的特点,逐步完善。当然,如果参考国际项目经理认证体系 PMP、 IPMA、 Prince2 等相关要求,则能更好的与国际化接轨。 第二节 适合的组织架构 企业的组织架构会因为企业的不同业务类型、不同的企业管理水平,或者不同的规模而不同。企业在发展初期、快速扩张时期、成熟稳定期,其组织架构必然不断发生变化,这很容易理解。不同的业务类型,其组织架构也不一样,例如制造行业的企业和服务行业的企业,其组织架构就不一样。这也不难理解。企业的组织架构还会因为企业的管理水平、管理风格的不同而不同,狼文化的华为和牛文化的中兴,其组织架构也是有区别的。海尔、海信、美的、格兰仕、招商银行、工商银行等企业都有自己的特点。在企业不断成长、发展与壮大的过程中,企业内耗也随之变得更加 复杂,管理的难度也不断增加。 例如,某电信设备供应商的组织架构如下: 从图中,我们可以看到,该企业对项目的规划设计的重视,以及对共享资源的整合,但这样的 组织架构显然不适合一个专门做系统集成的企业。 项目管理需要的是扁平化的管理,企业必须明确自身项目管理水平,然后制定相应的组织架构。如果一个企业刚开始推行项目管理,就试图采用矩阵式组织架构,恐怕会适得其反。部门间的协同、合作需要一定的时间。项目团队往往都是一个跨部门的团队,跨部门的运作,同样需要一个有效的机制,内嵌于企业的组织机构。 戈恩先生是跨部门团队最有效的组织者,他只所以能有效的管理尼桑和雷诺两个企业,与他成立的跨部门运作团队是分不开的,这就很好的提高了管理效率,增强了企业的执行力。其核心思想其 实就是很好的项目管理。戈恩的绝招,再次表明,道理是相通的。 企业的项目管理到达一定程度的时候,才可能需要设立项目管理办公室,像图中的工程项目部一样,以便于充分利用资源,相互吸取经验教训。有些企业的项目管理办公室,仅仅是管理一堆文档、发布一些制度,根本没有发挥项目管理办公室应有的作用。 第三节 必要的流程与机制 任何事情都逃不过自然规律,企业的流程制度更是这样。最开始,可能没什么流程,一片混乱,于是大家呼吁建立流程制度,可是往往制定流程的时候,又企图包罗万象,结果导致流程泛滥,引起员工的抱怨,导致 工作效率低下,于是又进入简化流程的瘦身过程。聪明的人,一看就明白,这就是阴阳。项目管理,最核心的三个目标是成本、效率和质量,但取决于良好的沟通,取决于项目团队的执行力。 一、建立必要的流程,但切实执行是关键。 项目管理涉及到沟通、采购、外包、招聘、财务报销等诸多业务,相应的业务最好都有必要的流程。流程制度一定要有,我们不能让员工去猜,凭个人感觉,但又切忌过于繁杂,让人不知所措。我曾参加某企业第一营销事业部的管理调查,结果发现发布的制度有 297 个,但真正利用和执行的制度却只有 6 个。 制度如果仅仅停 留在一张纸上,那就无异于一张废纸。制定流程制度的时候,一定要把握简单合理可行的标准。流程制度一旦发布,就一定要不遗余力的推行。先僵化后优化再固化,这确实是不错的办法,但总是说来容易,做起来难。 管理者以身作则,带头遵守相关流程制度是非常重要的保障。当年,曹操发布一条命令,任何人不得践踏禾苗,违犯者处斩,却不料自己的马踩到禾苗,曹操决定自刎谢罪,被众人劝阻后,曹操割发代罪。从此,命令得到很好的执行。这就是很好的一个案例,当命令发布后,管理者一定要以身作则,否则往往会陷入上梁不正下梁歪的困境,从而使相关的流 程制度成为一纸空文。 二、良好的沟通机制和平台 不管在什么朝代,中国的历史上,农民总是弱势群体。如果农民遇到土豪劣绅,很难成功申诉,而如果遇到贪官污吏,则更加是欲哭无泪。秋菊打官司其实是有很多活生生的案例的,因为只许州官放火,不许百姓点灯,根本没有沟通的途径。想上访、上诉,想告御状 ?那都是越级上诉,民告官还要先打三十大板,平等无从谈起,又哪里来的沟通。 企业管理,沟通一样至关重要。部门内、部门间,都离不开沟通。沟通的内容是多维的,关于技术的,关于市场的,关于人事的,关于文化的,等等,沟通的方法是 多样的,沟通的技巧却是因地制宜的。 员工遇到问题,在与直接主管沟通后无结果的情况下,是否存在向上沟通的机制 ?在很多企业,例如华为、富士康等,都发生过员工过劳死的事件,我们除了感叹“资本,从头到脚,每个毛孔,都滴着血和肮脏的东西”,同样要反问企业的人性管理怎么了。员工的负担过重,为什么没有诉苦的地方 ?据说,华为后来设了首席员工健康与安全官,我们只能祈祷明天不再发生夭折的悲痛。 军队以执行命令为天职,可是现代企业的员工却绝不可能完全听命于企业管理人员,随着教育水平的不断提高,每个人都有自己的想法,每个人 都有适合自己的工作方法,于是有人提出知识性员工的管理理论,其实最根本的还是有效的沟通。 如果李世民不是一个开明的君主,历史上也许就不可能出现魏征二字。在指鹿为马的赵高面前,恐怕是不可能听到真话的。企业管理其实也没什么两样,如果企业的管理者不能虚心听取他人或员工的意见,沟通就无从谈起。心胸狭窄的人,将军额前跑马,宰相肚里撑船,那并不是那么简单,说到底,其实是取决于管理者的素质,心态,最终取决于管理者的品格。这就是为什么,很多用人观点,以德为先的道理。中国的教育业也强调德,因此有德智体美劳一说。其实,人到了 一定境界的时候,都会明白,一个人品德决定一个人的事业。