怎样设计“仪表盘”来监控项目?.doc
怎样设计“仪表盘”来监控项目? [内容提要 ]量化管理会使项目管理水平大幅上升。但随着度量数据的增加,如果没有适当的数据抽取和显示方法,管理者反而会被淹没在数据的海洋中。能否象汽车一样用“仪表盘”形象地显示运行参数,让管理者对项目的运行状态一目了然 ?本文介绍的“项目仪表盘”就是这方面的一个实践结果 ;作为一种管理工具,它可以方便地显示项目状态,特别适合于组织级项目管理者使用。 1 能像“汽车仪表”一样监控吗 ? 2006 年神州数码的西安开发基地已经有 500 多人的规模。随着 CMMi4 过程改进工作不断深入,量化管理逐步成型。在使用 IT 系统集中管理项目信息之后,组织级的项目管理力度有了明显提高。同时,以数据为基础的分析和决策,使项目经理的管理水平很快提升,最明显的一个感觉就是项目经理都开始习惯于用具体的数据“说话”,用形象的图表分析。 但是,随着度量指标逐渐增多,原始数据不断积累,项目的相关数据越来越多。这些数据虽然能准确地“描述”一个项目的各种细节,但却不利于快速出勾勒项目的“整体”轮廓。 特别是对于组织级 的项目管理者来说,需要快速了解项目“运行状态”。在项目数量少时候,尚可一个一个地去查看数据 ;但面对着数百个项目的时候,这么多繁杂的数据会使人从心底里想“敬而远之”。最明显的现象,就是大家逐渐又恢复了抓起电话直接问项目经理的习惯:“喂,项目怎样了 ?”。 这时我们突然意识到,再这样下去会被完全淹没在数据的海洋里。如果结果是这样,辛辛苦苦收集的度量数据价值何在 ?或者,也许是我们自己的做法出了问题,不会正确使用这些数据 ? 就这个问题,管理者、项目经理和过程改进小组进行了讨论,过程改进小组详细介绍了收集了哪些 原始数据、这些数据之间的关联,以及它们反映的项目特性,并强调了每一个数据的重要性。从过程改进组的角度来说,这样的意见是专业和负责的。但是,从项目经理和管理者的角度来说,对这么多的指标及其相互之间的复杂关联仍然感觉“头晕”。 能否用最少的几个关键指标说明项目的整体情况呢 ?就像开汽车,虽然汽车运行中的各种参数非常多,但仪表盘上只要显示速度、转速、油量、水温等基本信息可以确保正确驾驶。对于刹车、离合、机油和安全气囊等其他信息,只在有问题的时候报警。这样驾驶者就可以将注意力集中方向、速度和道路情况上,而不必去关 注大量的数据。 “要是能用个仪表盘一样的东西把项目最主要的数据信息显示出来就好了 !”。经过讨论,认为这是可行的。基本思路大概如下: 对于项目最基本的进度、成本、质量和变更等最重要的基本数据,形象地显示在仪表上,应该一眼就可以看到项目的进展状态 ; 对于一些重要参数,设定其偏差控制的上 /下限 ;根据其运行中的偏差状态,给出警告 ;管理者可以进一步检查哪个部分出问题了 ?深入调查并采取适当纠正措施 ; 按照固定的时间间隔记录这些参数的变化过程,一旦有了问题可以追溯原因或者预见趋势 讨论过程中大家边说边 画,大致画了个象仪表盘的东西。不到 3 天,质量管理部的老韩就拿出来了完工的“项目仪表盘”。看到之后让大家都大吃一惊,用Excel 可以做到这种地步真是太惊人,而且其中的数据表、公式包括一些外部接口都集成在了一起。感叹这就是技术出身的管理者的天生优势,可以直接动手把想法实现出来。“项目仪表盘”的样子参见下图,不过这已经是第二版。 2 项目仪表盘的原理 “项目仪表盘”其实是用 Excel 开发的一个量化管理工具,可以显示目前项目状态以及各个参数的历史和趋势,包括 “面板”、“数据区”和“趋势图”三个部分。 “面板”如图 1 所示,是项目关键数据的展示界面。有的重要数据直接显示,有的数据通过游标显示目前的偏差情况。根据不同的偏差幅度,指示灯显示黄色或者红色。 “数 据区域”记录项目的各种关键参数,并通过公式自动完成必要的计算,参见图 2。其中每个报告期对应一列数据,可以通过手工、公式计算或者外部接口获取。项目经理实际只需要每周填写黄色区域 (共 19 个基本参数 ),一般项目经理 15 分钟之内就可以完成。 “趋势图”记录关键参数的变化过程,每条曲线对应一行参数,通过点击链接到图表页。因为比较简单,这里不作介绍。 通过项目仪表盘,组织级的管理者可以方便地监控大量的项目。工作中,首先挑出那些出了问题 (亮了红色信号灯 )的项目 ;然后,再查看是哪个指标 (指示灯 )亮了红灯 ;再次,可以对照“趋势图”检查问题的指标的历史和变化趋势,了解问题的前因后果。配合对于项目问题、风险、事故等“事件”的管理,就可以方便的监控项目并跟踪解决问题。 3 仪 表盘结构和数据 经过多年演变,虽然仪表盘的样式和数据采集方式都发生了很大的变化 (目前使用的已经是集成到 VP 系统中的第三版了 ),但基本的设计思想一直基本没变。图 1 所示的是第二版,本文就用这个版本为例介绍其基本原理和实现方法。 因为仪表盘基于 Excel 开发,所以实现起来非常方便。不同的组织中可能数据的获取渠道和方式不同,但读者完全可以根据实际情况加以修改。参见图 1,仪表盘一共分成 8 个区域,显示运行状态,以及挣值、偏差、绩效、完成度、变更、人员和缺陷的基本情况。下边分别说明各区域内的主要参数和实际意义 。 3.1 运行状态 这个区域包括信号灯、指示灯和报告期三个部分,反映了项目各项关键指标是否运行在预计的偏差控制范围之内。所有指示灯的状态分为“正常 (绿色 )”、“预警” (黄色,已经偏离控制带,但是没有突破上限 ),“警报” (红色,已经突破的上 /下限 )三种情况。 a.信号灯:显示项目的总体状态是否正常。如果有一个 (或一个以上 )“指示灯”显示红色,则信号灯显示红色 ;如果有二个或两个以上指示灯显示黄色,则信号灯也显示“红色”。具体的使用的时候,读者可以根据自身组织的风险偏好修改规则。 b.指示灯:分别显示项目的进度、成本、变更、质量、人员等关键指标是否正常。事前,按照组织级的管理要求设置阈值。例如,可以设置正负 10%偏差为黄灯, 20%以上偏差为红灯。随着管理能力的提高,可以缩小阈值。 c.报告期:因为仪表盘其实是状态报告,所以需要显示是在那个期间的状态。一般以周为单位进行监控,也可以根据需要按月控制。通过 Excel 上的适当开发,可以根据设定的起始点和报告期数自动生成报告周期,避免手工计算造成人为错误。 另外,指示灯的偏差比较基准是项目基线数据,这些数据与阈值等等基本信息一起 保存在基本数据区内,不允许随意改动。如果需要修改则必须保留基线变动的历史。 3.2 挣值分析 挣值分析:这个区域显示的都是标准的挣值分析参数,不作赘述。 BCWP 和BCWS 表明了项目计划进展和实际进展的差异, ACWP 显示了项目的实际成本, BAC为动态预测的项目完工成本。另外,绩效和偏差的区域的几个重要参数,也通过挣值分析的结果获得。 实际使用中的数据来源和计算公式说明如下。其中,黄色为手工填写,蓝色为自动计算,后续表格规则相同: 3.3 偏差 偏差包括进度偏差和成本偏差,是指与计划相比较,项目实际的进度 (成本 )偏离的比例。 为了方便使用者理解,统一将滞后、超支等不利影响作为负偏差处理,而提前、节约等有利影响作为正偏差处理。偏差控制的阈 值按照组织级的要求提前设定。图例显示的是负偏差 -10%~-20%之间显示黄灯, -20%以上显示红灯。注意,这里设定正偏差 20%以上也显示黄灯,说明原来的计划可能过于保守,需要重新估算。数据来源和自动公式说明如下。 关键路径上的进度偏差 /偏差率,决定了项目总体工期的偏差。但是,很多项目中的主、次关键路径之间只有几天的差异,稍不小心次关键路径就会变成关键路径。因此,这里还要跟踪次关键路 径的偏差。因此,进度偏差率取 A\B 两个值中最小者。这是 CMMi 评估过程中主任评估师给出的意见,在实际生产中发现次关键路径的跟踪意义很大。 3.4 绩效 绩效包括进度绩效和成本绩效两个参数。根据挣值分析的结果,计算公式见下表。其中,进度绩效 (SPI)大于 1 表示进度超前,小于 1 表示进度滞后。成本绩效 CPI 大于 1 表示“每花 1 元钱可以完成大于 1 元的工作”,项目总成本可能小于预算 ;反之,表示“每花 1 元钱完成的工作价值小于 1 元钱”,项目总成本可能大于预算。注意,这里的大于 20%的正向偏差也作为异常情况预警,提示原来的估算可能过于悲观。 3.5 完成度 完成度统计的是底层计划中活动的最小管理单位 —— “关键步骤”的完成情况,一般每周进行统计和计算。其基本的含义是“每个人每周的有多少工作能按时完成 ?”。换句话说,如果每周的任务都不能按时完成,项目的进度就会滞后。因此,完成度非常直接地给出了项目完成任务的能力。数据来源和计算公式参见下表,详细内容参见《“三分钟”怎么说清项目进展》 3.6 变更 变更区域反映了项目的变 更的情况,包括变更的点数和变更工作量两个视图。 虽然这个部分统计和计算简单,但要做到数据准确,则需要事前有明确的范围矩阵或者功能定义作为初始值,过程中则需要适当得变更管理流程进行跟踪和统计 (神州数码使用了 Change 系统进行管理 )。变更指标的数据来源和计算公式如下表: 3.7 人员 评估员工状态的指标有很多,综合性的指标,如员工满意度,通过组织级的员工满意度调查度量,管理者可以直接参考。 从实践经验看,项目中人员的加班率和流失率对于团队的绩效、稳定性和士气比较重要,因此在仪表盘中也可以作为监控指标。具体的数据来源和计算公式参见下图: 3.8 缺陷 “缺陷分布”统计的是累计的缺陷总数和分布情况,直观说明了每个阶段产生的缺陷数量,以及这些缺陷是“ Close”还是“ Open”。这只是质量的最基本信息,更详细的信息有专门的“质量仪表盘”显示,这里不作赘述。 4 工具的选择 项目仪表盘的对关键数据进行抽取、处理和集成显示,原理和实现都比较简单。早期版本的“项目仪表盘”选择了 Excel 开发, 并嵌入了一些数据接口,完成一些自动的导入、导出功能。之后的版本嵌入到了 VP 系统中,自动化程度较高。 虽然“项目仪表盘”本身比较简单,但必须有其他配套的管理工具或系统支持,才能保证正常运行。读者在实现过程中,可以根据组织的具体情况确定数据源、计算方法、阈值范围等基本信息。为了方便读者理解,将本文中提及的一些系统和工具简单作一个介绍: 报派工系统:人力资源的管理系统,项目使用人员需要在系统中进行“派工” ;每个参与项目的人员则需要将每周的实际工时进行“报工”。系统可以根据报派工数据以及人员的级别自动核算项 目的人力成本 PMC 系统:项目管理信息系统,基础是视锐达公司的 VP 系统、根据 DC 的管理流程进行了一定的定制开发。 个人周报:格式化的 Excel 数据表格,纪录每人每天的工作任务完成情况、任务种类、计划完成情况和实际工时,可以自动统计出实际工作量。 除了支撑的系统和工具,为了确保按期准确地获取数据,还需要将数据的收集、处理和维护过程上升为组织级的过程。例如,我们在周例会流程中增加了更新“仪表盘”的内容,并更新的项目经理手册,这样才能保证所有项目经理都能准确无误的执行。 5 执行效果和总结 通 过对项目各方面数据集成、处理和图形化显示,“项目仪表盘”可以直观快速地显示项目的运行状态,特别适合与组织级项目管理者使用。 实际使用中有两点注意,第一,是要比较扎实的过程规范和度量管理基础,以确保数据的准确性,否则会被垃圾数据搞得“神经错乱”。第二,组织级使用时要注意设置合理的阈值,循序渐进 ;等到管控能力上升之后,再缩小阈值、增加控制力度 ;否则,满天红灯,不如不用。